在企業(yè)年度規(guī)劃中，我們常常會聽到“必贏之仗”或者”關(guān)鍵年度舉措“的說法，這類事項(xiàng)要么是當(dāng)下經(jīng)營結(jié)果實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵的突破口，比如重點(diǎn)項(xiàng)目的交付，某標(biāo)志性產(chǎn)品的發(fā)布，也可能是布局未來的重要階段性產(chǎn)出，比如某重點(diǎn)客戶的突破，某專利技術(shù)的獲取或者迭代，某關(guān)鍵業(yè)務(wù)的組織與人才布局等，這是公司進(jìn)行戰(zhàn)略和年度業(yè)務(wù)解碼之后的工作的延續(xù)，一個頗具諷刺意味的現(xiàn)象是，到年底一盤算，關(guān)鍵舉措完成了，但是年度經(jīng)營目標(biāo)未達(dá)成，這種“贏了戰(zhàn)役，輸了戰(zhàn)爭”的悖論，其背后隱藏的并非偶然的運(yùn)氣不佳，而是需要企業(yè)核心管理團(tuán)隊(duì)去認(rèn)真復(fù)盤的。

       經(jīng)營之戰(zhàn)該從哪里打，怎么打，一直是企業(yè)最頂層的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，也是最值得企業(yè)投入時(shí)間和精力的地方，但是反過來看看，我們核心管理團(tuán)隊(duì)的時(shí)間都去哪里了，這種必贏之仗和公司經(jīng)營結(jié)果脫節(jié)的狀況，其核心根因如下。

失真的戰(zhàn)略解碼

       很多管理問題表面上是執(zhí)行，其本質(zhì)上是頂層設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)解碼問題。

       1、關(guān)鍵破局點(diǎn)找不準(zhǔn)，戰(zhàn)略意圖在解碼過程中的“失真”與“衰減”。

       很多時(shí)候，我們知道要去哪里，但是去的方式是不是最優(yōu)解，這本身就是一個非常有挑戰(zhàn)的事情，你要對自己的問題和短板非常清晰，來自外部的客戶和競爭的信息要準(zhǔn)確和及時(shí)，內(nèi)部和外部的兩大維度的信息準(zhǔn)確、及時(shí)和全面才有可能找到那個關(guān)鍵的破局點(diǎn)，如同遼沈戰(zhàn)議的塔山，淮海戰(zhàn)議的宿縣，很多公司一直沒有辦法跨越這個卡點(diǎn)，要么是缺乏對外部多維度信息的輸入，要么是根本沒有客觀的內(nèi)部復(fù)盤機(jī)制，在口號之中，想到然的進(jìn)行了公司的整體戰(zhàn)略意圖的解碼和傳遞，這樣拆解出來的關(guān)鍵舉措是沒有辦法支持目標(biāo)達(dá)成的。

       2、目標(biāo)割裂和妥協(xié)，“局部最優(yōu)”對“全局達(dá)成”沒有關(guān)聯(lián)。

       公司沒有一個相互關(guān)聯(lián)、相互制約的目標(biāo)生態(tài)系統(tǒng)，從戰(zhàn)略到年度目標(biāo)本來就是脫節(jié)的，二者之間沒有明確的過度體系，并受公司文化土壤的影響，可能公司整體的經(jīng)營訴求還要妥協(xié)于部門的一些難以言說的現(xiàn)狀，經(jīng)常會出現(xiàn)有了“規(guī)模”沒有“利潤”，有了“技術(shù)領(lǐng)先”卻丟掉了“時(shí)間和成本”，有了“品牌聲量”卻沒有“訂單”。

       3、 “必贏之仗”的選定源于對上的迎合而非理性的決策

       許多“必贏之仗”是內(nèi)部權(quán)力博弈和管理層威望或?qū)ν饨巛浾摰膽?yīng)激反應(yīng)，也可能是聰明的下屬對上級的刻意逢迎，它可能只是一個強(qiáng)勢業(yè)務(wù)的“面子工程”，其立項(xiàng)基礎(chǔ)是“我們必須證明自己是對的”，而非“這場勝利能如何幫助我們實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)”。從起點(diǎn)上，它的成功標(biāo)準(zhǔn)就與公司整體財(cái)務(wù)健康、可持續(xù)發(fā)展等根本利益發(fā)生了偏離。

       4、 核心管理團(tuán)隊(duì)在解碼投入的時(shí)間不夠

       大家都很忙，目標(biāo)很快拍下來了，但是到底怎么做根本沒有時(shí)間充分去論證和探討，從產(chǎn)品機(jī)會到客戶機(jī)會的對齊，從產(chǎn)品迭代升級到后端提效降本的對齊，從收益和風(fēng)險(xiǎn)的對齊，如此種種，是需要大量時(shí)間去“爭論”的，這些頂層設(shè)計(jì)的管理延續(xù)，但是很多時(shí)候要么是因?yàn)橐谎蕴?，要么是因?yàn)榇蠹胰狈θ忠暯?，要么是互相妥協(xié)，戰(zhàn)爭的重點(diǎn)在策劃，而不是邊做邊想。

失效的評審與決策

       1、決策是基于和諧與非理性驅(qū)動。

       “必贏”的定性，常常源于管理層的信念、威望或內(nèi)部政治博弈，而非客觀的數(shù)據(jù)分析。這種由權(quán)威和情緒驅(qū)動的決策，繞過了正常的商業(yè)論證流程，使得項(xiàng)目自帶“光環(huán)”，評審流程形同虛設(shè)，決策已然前置。

       2、評審標(biāo)準(zhǔn)的片面與短視。即使在最規(guī)范的評審中，標(biāo)準(zhǔn)也往往過于片面

       3、決策主體的缺失與錯位

       誰有權(quán)批準(zhǔn)一場“必贏之仗”？一場真正意義上的“公司級”戰(zhàn)役，其資源調(diào)動是跨部門的，其影響是全公司的，那應(yīng)該如何決策呢，如果是讓一個局部利益的代表去決策一個全局性的資源分配，必然導(dǎo)致決策傾向的扭曲。 

缺乏動態(tài)校準(zhǔn)機(jī)制，一場無法叫停的豪賭

       “必贏之仗”的偶像包袱，導(dǎo)致糾偏的不及時(shí)。一旦項(xiàng)目被貼上“必贏”標(biāo)簽并投入初始資源，決策者便會陷入“承諾升級”的認(rèn)知，即使中途出現(xiàn)負(fù)面數(shù)據(jù)，他們也更傾向于增加投入以證明最初決策的正確性，而非及時(shí)止損。如果評審機(jī)制無法提供叫停的“剎車”，那傾注公司資源的錯誤的破局點(diǎn)一定會由公司的經(jīng)營結(jié)果來買單。規(guī)劃并非靜態(tài)，而是需要在過程中不斷調(diào)整的動態(tài)過程。許多企業(yè)的“必贏之仗”在啟動后，便如同射出的箭，只問出發(fā)，不問歸途，缺乏在過程中根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行動態(tài)校準(zhǔn)的剛性機(jī)制。

       1、信息反饋機(jī)制的滯后與失真

       “必贏之仗”往往享有特權(quán)，其匯報(bào)機(jī)制通常是報(bào)喜不報(bào)憂。項(xiàng)目進(jìn)展信息流經(jīng)層層過濾，到達(dá)決策層時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)和不利因素已被大幅淡化。決策層依據(jù)失真的信息，自然無法做出正確的判斷。公司缺乏一個透明、實(shí)時(shí)、直通頂層的數(shù)據(jù)看板，無法客觀呈現(xiàn)項(xiàng)目真實(shí)的健康度。

       2、治理節(jié)奏的缺失，沒有設(shè)置“決策剎車點(diǎn)”

       企業(yè)缺乏定期的、強(qiáng)有力的復(fù)盤機(jī)制。管理團(tuán)隊(duì)忙于日常運(yùn)營和救火，未能每個季度坐下來，冷靜地重新審視所有“關(guān)鍵戰(zhàn)役”的底層邏輯是否依然成立：“我們當(dāng)時(shí)設(shè)定此戰(zhàn)‘必贏’的市場假設(shè)、客戶假設(shè)、競爭假設(shè)還成立嗎？” 沒有設(shè)置強(qiáng)制性的決策關(guān)口，項(xiàng)目就會在慣性下一直向前沖。

       3、文化心理：無人敢對“皇帝的新衣”說不

       “必贏”二字賦予了項(xiàng)目巨大的政治和情感包袱，叫停一個被廣泛宣傳的“必勝項(xiàng)目”，在很多人看來等同于承認(rèn)失敗，會損害管理層的威信和團(tuán)隊(duì)的士氣。因此，即使有人看到了風(fēng)險(xiǎn)，也往往選擇沉默。企業(yè)缺乏一種“基于數(shù)據(jù)、對事不對人”的理性文化，缺乏讓員工敢于提出質(zhì)疑的機(jī)制。比虧損更可怕的是：所有人都看見了問題，卻沒有人愿意說。

       4、資源的“沉沒成本”陷阱

       隨著投入的資源（時(shí)間、資金、人力）越來越多，決策者會產(chǎn)生“已經(jīng)投入這么多了，現(xiàn)在停下就全浪費(fèi)了”的心理，從而選擇繼續(xù)加注，試圖翻本，而非理性止損。這種經(jīng)營邏輯使得企業(yè)無法果斷終止一項(xiàng)失敗的投資，最終導(dǎo)致更大的損失。

關(guān)于以上問題的解決方案的框架思考

       1、規(guī)劃的思考慢一點(diǎn)，討論更充分一些，在戰(zhàn)略和年度業(yè)務(wù)規(guī)劃解碼中充分的拉通、對齊，達(dá)到各個體系的握手和互鎖。

       拉通

       對齊

       握手：資源握手/流程握手/行動握手

       互鎖：資源握手/流程握手/行動握手

       2、引入多維度的視角，運(yùn)行好公司頂層的委員會運(yùn)作機(jī)制，完善公司級戰(zhàn)役和戰(zhàn)術(shù)的評審和決策。在評審會議上，強(qiáng)制指定一名委員或外部顧問扮演“反對派”，其職責(zé)就是挑刺，竭盡全力尋找項(xiàng)目的漏洞和風(fēng)險(xiǎn)，確保決策不被群體思維綁架。在項(xiàng)目批準(zhǔn)前，假設(shè)它在未來已經(jīng)失敗，請所有決策者匿名寫下“可能導(dǎo)致失敗的所有原因”。這一機(jī)制能有效激活批判性思維，提前發(fā)現(xiàn)那些被樂觀情緒掩蓋的致命缺陷。

       3、建立動態(tài)的“決策關(guān)口”與止損機(jī)制，完善過程數(shù)據(jù)的收集與驗(yàn)證邏輯，將“必贏之仗”視為一個分階段投資的過程，而非一次性決策。在項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（如概念、規(guī)劃、執(zhí)行、交付）設(shè)置關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，由評審委員會重新評估項(xiàng)目進(jìn)展，依據(jù)最新數(shù)據(jù)決策。在立項(xiàng)時(shí)，就同步設(shè)定清晰的財(cái)務(wù)、進(jìn)度和市場反應(yīng)的止損觸發(fā)線。一旦觸發(fā)，項(xiàng)目自動進(jìn)入“強(qiáng)制復(fù)審”程序，從而克服“承諾升級”的心理陷阱，使止損決策制度化、去情緒化。

       4、內(nèi)部敢說真話的文化氛圍建設(shè)。這個大家都明白的，就不再詳細(xì)展開了。

       對于“贏了戰(zhàn)役，輸了戰(zhàn)爭”，是很值得核心管理團(tuán)隊(duì)去持續(xù)探討的課題，他們應(yīng)該將更多的時(shí)間投入到前期戰(zhàn)略推演、辯論和設(shè)計(jì)上，建立確保集體理性的決策流程，并始終保持一種“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”但同時(shí)“實(shí)事求是、及時(shí)止損”的健康文化，才能確保企業(yè)的每一份努力都匯聚在通往最終勝利的主航道上。

       一家偉大企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定增長，并不在于它從不犯錯，而在于它擁有更強(qiáng)大的系統(tǒng)糾錯能力，能夠避免在一場錯誤的戰(zhàn)爭中，贏得一場毫無意義的戰(zhàn)役的勝利，這個背后是理性的經(jīng)營管理與感性的內(nèi)部有效文化的氛圍共同作用的結(jié)果，與大家共勉。