早在2011年，中國(guó)第一場(chǎng)以人效為主題的論壇在北京舉辦，主題是“人效提升、基業(yè)長(zhǎng)青”。13年之后，我們又在蘇州獅山腳下舉辦一場(chǎng)人效管理的論壇。

為什么是現(xiàn)在？人效這個(gè)話題在當(dāng)下為什么又熱鬧起來(lái)？這是因?yàn)槿诵Ч芾硎瞧髽I(yè)的必由之路，這也是我今天要給到大家的第一個(gè)人效管理建議。

人效管理是企業(yè)的必由之路：從效能，到人效、勞效，指向“重復(fù)的人干重復(fù)的活“

我們先看一個(gè)公式，這個(gè)公式看起來(lái)很復(fù)雜，Q=A*L^α*K^β。

分享到這里，我想大家都能理解，現(xiàn)階段對(duì)企業(yè)而言可以努力的只有勞動(dòng)生產(chǎn)率，因?yàn)槿厣a(chǎn)率是全社會(huì)整個(gè)國(guó)家在努力，資本生產(chǎn)率我們基本無(wú)能為力，這是大趨勢(shì)。

這也是為什么人效管理是企業(yè)的必經(jīng)之路，勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升是所有企業(yè)必然的選擇。

勞動(dòng)生產(chǎn)率代表什么？我認(rèn)為包含三個(gè)層次，組織效能、人才效能和勞動(dòng)者效能，從宏觀面到微觀面，從組織的效能到人才效能，再到勞動(dòng)者效能，本質(zhì)上都是“人”。

變革性的人效管理需要躺在組織溫床上：從HR推動(dòng)，到業(yè)人財(cái)融合，打造基于共識(shí)的人效管理

如果企業(yè)真的做變革性的人效管理，一定要注意組織的環(huán)境，為什么？

做人效管理，最可怕的場(chǎng)景就是：

很多老板會(huì)找到HR說(shuō)，我們要提升人效，麻煩你們牽頭把這件事情做起來(lái)。很多董事長(zhǎng)、CEO不愿意和業(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)做人效，只會(huì)給HR說(shuō)，因?yàn)樗J(rèn)為這是人的事。

這恰恰是最大的悖論，當(dāng)HR要人效，業(yè)務(wù)要增長(zhǎng)的時(shí)候，沖突就來(lái)了，最后往往會(huì)塑造出HR和業(yè)務(wù)部門(mén)相互不信任的狀態(tài)。太多的公司花了很多精力做人效，但只有一個(gè)HR部門(mén)在推動(dòng)，最后不但沒(méi)有成效，還變成HR與業(yè)務(wù)部門(mén)互相指責(zé)。

那到底怎么推動(dòng)人效管理呢？

我們的方案是業(yè)務(wù)掛帥、人力參謀和財(cái)務(wù)保障，業(yè)務(wù)部門(mén)一定要牽頭做人效，業(yè)務(wù)部門(mén)要掛帥。這個(gè)場(chǎng)合之下，HR到底可以做什么？

上圖下方的一段小字很關(guān)鍵，就是HR要通過(guò)戰(zhàn)略共創(chuàng)會(huì)、經(jīng)營(yíng)分析會(huì)、人效共識(shí)會(huì)促進(jìn)老板與業(yè)人財(cái)團(tuán)隊(duì)的融合，這是做人效管理的首要前提，業(yè)務(wù)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、HR部門(mén)以及老板這四個(gè)單元要達(dá)成共識(shí)。

如何達(dá)成共識(shí)？有幾個(gè)會(huì)議很關(guān)鍵，戰(zhàn)略共創(chuàng)會(huì)、經(jīng)營(yíng)分析會(huì)、人效共識(shí)會(huì)等等，核心就是促進(jìn)老板與業(yè)人財(cái)團(tuán)隊(duì)的融合，達(dá)成做人效管理的共識(shí)，有了這個(gè)共識(shí)再去做。沒(méi)有共識(shí)千萬(wàn)不要貿(mào)然推人效管理，或者推動(dòng)轟轟烈烈的人效管理，要提升20%或30%的人效，干到最后不是革別人的命，而是革HR自己的命。

時(shí)間是以一種“幽靈形態(tài)”存在的：從關(guān)注人效，到關(guān)注元效到關(guān)注時(shí)效，指標(biāo)更加精益化

做人效管理的第一步就是要有指標(biāo)，有很多的指標(biāo)，最常見(jiàn)的就是人均利潤(rùn)、人均產(chǎn)值、人均收益等等。具體要什么指標(biāo)，用哪一個(gè)指標(biāo)？

我們一起先看看國(guó)家層面的人效指標(biāo)。

首先，下圖中左上角的圖是中國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的最新的一份報(bào)告，它顯示了過(guò)去五年中國(guó)的全員勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)，這是國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值除以每年的就業(yè)人口得出來(lái)的人均產(chǎn)值。2023年中國(guó)的企業(yè)人效，就是人均產(chǎn)值達(dá)到16萬(wàn)。這張圖的數(shù)據(jù)很好看，從中國(guó)2013年開(kāi)始發(fā)布人效全員生產(chǎn)率指標(biāo)，勞動(dòng)生產(chǎn)率每年都在上漲，而且每年都上漲5%~6%。

然后，我們?cè)賮?lái)看美國(guó)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，美國(guó)在他們的勞工統(tǒng)計(jì)局網(wǎng)站上也發(fā)布勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)，并且是從1947年就開(kāi)始統(tǒng)計(jì)勞動(dòng)生產(chǎn)率的指標(biāo)。

從這兩張圖，我們可以看出中美人效指標(biāo)的對(duì)比有什么區(qū)別？

中國(guó)的人效指標(biāo)，我們只能看到兩個(gè)變量，一個(gè)變量叫產(chǎn)出，一個(gè)變量叫人數(shù)，因?yàn)槲覀兪怯脛?chuàng)造的生產(chǎn)總值除以人頭。

而美國(guó)勞工統(tǒng)計(jì)局的數(shù)字上可以看到產(chǎn)出，看到人數(shù)，同時(shí)還能夠看到單位時(shí)間的成本，單位時(shí)間的薪資以及工時(shí)，為什么會(huì)看到這個(gè)數(shù)據(jù)呢？因?yàn)槊绹?guó)勞動(dòng)生產(chǎn)率的指標(biāo)是以產(chǎn)出除以工時(shí)計(jì)算的。

這給我們帶來(lái)的啟發(fā)是：無(wú)論是國(guó)家、區(qū)域還是公司，都存在著三種人效指標(biāo)，從“人效”到“元效”到“時(shí)效”，如果說(shuō)所有人效公式的分子都是所創(chuàng)造出的產(chǎn)出，那分母可以是人頭、成本、時(shí)間，所以有“人效”——人均產(chǎn)值、人均毛利、人均凈利等，“元效”——元均產(chǎn)值、元均毛利、元均凈利等，還有“時(shí)效”——時(shí)均產(chǎn)值、時(shí)均毛利、時(shí)均凈利等。

從人頭到成本，到時(shí)間，我認(rèn)為其實(shí)揭秘了勞動(dòng)生產(chǎn)率的本質(zhì)，做人效通常首先想到的都是裁員、優(yōu)化、人力淘汰。但是不同人的成本差異很大，有一些公司人比你少，但是成本比你高，如果我們更加精益化，我們應(yīng)該減少人力成本，少付出工資成本。

但是注意了，成本的背后是什么？一個(gè)員工到一家公司上班，付出去的是什么？

其實(shí)一共付出三樣?xùn)|西，時(shí)間、才華和意愿。首先付出的就是時(shí)間。

剛剛我們談生產(chǎn)要素里只談到勞動(dòng)者，談到了資本，沒(méi)有談時(shí)間，但是時(shí)間恰恰是最重要的“幽靈”般存在的狀態(tài)，你看不到它，也感受不到它，但它卻是人效里最關(guān)鍵的要素。

不在表面做文章，直擊內(nèi)核見(jiàn)真章：從關(guān)注效益，到關(guān)注效率和效因，構(gòu)建“回歸于人”的全面指標(biāo)

企業(yè)如果要深入做人效分析和管理，人效指標(biāo)就不僅僅是人效、元效和時(shí)效。因?yàn)檫@三個(gè)指標(biāo)是最終的結(jié)果。

當(dāng)你從別家上市公司的財(cái)報(bào)當(dāng)中看到人家的人均利潤(rùn)、人均收入時(shí)已經(jīng)晚了，你只知道你比別人家差了，但不知道原因是什么。就好比你的孩子考了85分，別人的孩子考了95分，不好意思，你家孩子比別人考得差，但為什么差？你并不清楚。

當(dāng)我們做人效管理的時(shí)候，希望提升人效，而不僅僅是知道人效水平。所以，不在表面做文章，直擊內(nèi)核見(jiàn)真章。人效到底有哪些指標(biāo)呢？

未來(lái)我希望大家面對(duì)這個(gè)問(wèn)題時(shí)，能記住下圖這張人效畫(huà)布，這是我們提供給大家的工具。

我們將人效指標(biāo)分為三大類(lèi)，效益、效率和效因。

效益就是以財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)人效做得差還是做得好，這是財(cái)務(wù)/評(píng)價(jià)類(lèi)的指標(biāo)，也是最直接的人效指標(biāo)，它是結(jié)果性指標(biāo)，代表著我們的水平或目標(biāo)。怎么才能讓效益指標(biāo)變好呢？一定是業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、流通等所有直接在前線作業(yè)的部門(mén)的效率提升了，只有他們的效率提升了，我們的效益才可能變好。

所以第二類(lèi)指標(biāo)叫效率類(lèi)指標(biāo)，體現(xiàn)為業(yè)務(wù)部門(mén)表現(xiàn)的指標(biāo)。我把這類(lèi)指標(biāo)分成三大類(lèi)：

1. 單位效率。反映的是某一個(gè)單位下的效率，比如說(shuō)小時(shí)產(chǎn)出，小時(shí)銷(xiāo)售量、出杯量、翻臺(tái)率。不同行業(yè)和業(yè)務(wù)的單位效率指標(biāo)差異很大，之前有一家公司告訴我他們公司的人效指標(biāo)是一頭母豬一年的產(chǎn)出量。我開(kāi)玩笑說(shuō)這不是人效，是豬效，是豬的年度生產(chǎn)力指標(biāo)，但對(duì)于畜牧業(yè)而言，其實(shí)反映的就是他們的生產(chǎn)效率。

2. 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。完成一件事情需要多長(zhǎng)時(shí)間，單位效率越高越好，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)越少越好。

3. 結(jié)構(gòu)效率。結(jié)構(gòu)效率就是效率的某一個(gè)維度分析。當(dāng)我們?nèi)シ诸?lèi)業(yè)務(wù)過(guò)程時(shí)，可以分成好多部分。比如質(zhì)量效率，產(chǎn)出的質(zhì)量好，良率高，只是效率中的一個(gè)部分，再比如過(guò)程效率，銷(xiāo)售部門(mén)談的就是過(guò)程效率，每一個(gè)銷(xiāo)售階段效率都要提升轉(zhuǎn)化率，還有生產(chǎn)部門(mén)、制造部門(mén)喜歡用的OLE，這些指標(biāo)都是結(jié)構(gòu)效率。

第三類(lèi)指標(biāo)是HR部門(mén)的，我稱之為效因類(lèi)指標(biāo)，它們是回歸到人的，但又能驅(qū)動(dòng)結(jié)果達(dá)成的指標(biāo)。

既然談人效，我們需要從人身上做文章，因?yàn)槿丝梢则?qū)動(dòng)效率，進(jìn)而再驅(qū)動(dòng)效益。

關(guān)于人的指標(biāo)很隱性的，是很難被衡量的，但恰恰又是最重要的，無(wú)論是效益類(lèi)還是效率類(lèi)，本質(zhì)上都是結(jié)果和表現(xiàn)，只有“人”才是根因。

效因類(lèi)指標(biāo)又可以分成六大類(lèi)指標(biāo)，就是數(shù)量類(lèi)、結(jié)構(gòu)類(lèi)、成本類(lèi)、時(shí)間類(lèi)、技能類(lèi)和動(dòng)能類(lèi)，是我們做人效時(shí)候非常重要的六個(gè)重要的因子。

從效益到效率到效因，很大的變化是從外顯的指標(biāo)到最隱秘的指標(biāo)，從關(guān)注結(jié)果到尋找原因，從關(guān)注產(chǎn)出到關(guān)注人，當(dāng)我們回到人的時(shí)候才知道根因在哪里，只有把整個(gè)人效指標(biāo)畫(huà)布建立起來(lái)，人效管理才是全面系統(tǒng)的，才是歸根到因的體系。

指標(biāo)的背后不僅是算術(shù)，還有藝術(shù)、魔術(shù)：從關(guān)注指標(biāo)比較，到關(guān)注應(yīng)用和診斷，發(fā)揮指標(biāo)的能動(dòng)價(jià)值

有了這么多人效指標(biāo)后，可以用來(lái)做什么呢？

如果只是去統(tǒng)計(jì)、對(duì)標(biāo)，那指標(biāo)可以視為一個(gè)算術(shù)題，我們可以做環(huán)比、同比，或是與計(jì)劃值對(duì)比都可以，同時(shí)它也可以與其他部門(mén)對(duì)比、與遠(yuǎn)方比、與行業(yè)先進(jìn)比、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比。通過(guò)比較和對(duì)標(biāo)可以知道我們?nèi)诵У氖窍鄬?duì)好還是差的。除此之外我們還可以算出人效基準(zhǔn)值是多少，高標(biāo)值是多少?？傊泻芏鄬?duì)比方式。

指標(biāo)還是一種藝術(shù)，為什么是一種藝術(shù)呢？很多公司，通過(guò)實(shí)時(shí)看板呈現(xiàn)一線員工的人效指標(biāo)，這個(gè)時(shí)候指標(biāo)就能發(fā)揮威力。人效指標(biāo)看板的本質(zhì)就是讓人效指標(biāo)被看見(jiàn)，只有被看見(jiàn)才是真實(shí)的，指標(biāo)只有被看見(jiàn)才能發(fā)揮威力，激發(fā)出背后的力量。

指標(biāo)還是魔術(shù)，為什么？

指標(biāo)有很多用處，我們可以利用人效指標(biāo)去預(yù)測(cè)生產(chǎn)結(jié)果，生產(chǎn)線上可以用節(jié)拍值預(yù)測(cè)生產(chǎn)量，利用元效指標(biāo)可以做薪酬包測(cè)算，還可以利用人效指標(biāo)進(jìn)行定崗定編，可以設(shè)計(jì)成組織績(jī)效、個(gè)人KPI、獎(jiǎng)金、人才結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)力盤(pán)點(diǎn)，甚至我們可以利用人效指標(biāo)診斷我們的業(yè)務(wù)是好還是壞，這個(gè)時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)人效指標(biāo)有很大的魅力和魔力。

當(dāng)然還可以利用人效指標(biāo)做差距分析，如果人均利潤(rùn)規(guī)定基準(zhǔn)是10，為什么這個(gè)月沒(méi)有達(dá)到10？然后找差距點(diǎn)進(jìn)行根因分析，才能找到痛點(diǎn)，最后改善人效。所以說(shuō)指標(biāo)也是一種魔術(shù)。

聚焦時(shí)間、技能、動(dòng)能三因子：從關(guān)注勞動(dòng)者外在因子，到關(guān)注內(nèi)在因子，堅(jiān)持長(zhǎng)期主義

當(dāng)我們識(shí)別出了人效痛點(diǎn)，找到人效差距后，到底如何改善人效呢？

如果大家關(guān)注了《人效九宮格白皮書(shū)》，你會(huì)知道蓋雅提供了B-Top方法論的模型，我們今天不談大模型，而是回歸到人的六個(gè)因子，其中有三個(gè)因子叫數(shù)量、結(jié)構(gòu)、成本，這三個(gè)因子什么意思？

特斯拉萬(wàn)人大裁員，就是減少數(shù)量。我們也可以降薪，可以降成本。還有結(jié)構(gòu)，我們員工有各種各樣的結(jié)構(gòu)，例如職能單位和前線單位的比例，還有員工、正式工、臨時(shí)工的比例等等。

但是，從外在三因子出發(fā)，實(shí)際做的是“降本”的工作，人是沒(méi)有價(jià)值感的，人被當(dāng)成了生產(chǎn)要素的一部分，被視為客體去看待，人這個(gè)時(shí)候是卑微的。當(dāng)勞動(dòng)者是作為客體存在的，調(diào)節(jié)的是群體，更多的是降本，但是可以短期見(jiàn)成效。

如果真正地談人效管理的時(shí)候，我們希望大家從外在三因子調(diào)整到內(nèi)在三因子，也就是所謂的時(shí)間、技能和動(dòng)能。我們希望縮減員工工時(shí)的投入，增加技能，提升動(dòng)能。這時(shí)，人是作為主體被賦能，被發(fā)展，被優(yōu)待的，被視為員工的一分子去看待的。所以，當(dāng)勞動(dòng)者是作為主體看待的，調(diào)節(jié)的是每一個(gè)個(gè)體，更多的是增效，但是一定是長(zhǎng)期才能見(jiàn)成效，短期成效不一定明顯。

當(dāng)我們通過(guò)傳統(tǒng)的管控式的提效，就不可能一直降成本、調(diào)結(jié)構(gòu)，也不可能一直調(diào)數(shù)量，數(shù)量總歸是有限的，所以一定要從傳統(tǒng)的、粗放式、管控式、短期見(jiàn)成效的模式向我們長(zhǎng)期的提效、賦能模式轉(zhuǎn)變，即從外在因子向內(nèi)在因子轉(zhuǎn)變。這并不是說(shuō)外在因子不重要，只是從長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看，勢(shì)必要經(jīng)歷轉(zhuǎn)變的過(guò)程，不可能一直停留在外在因子。

我剛剛提到員工在一家公司拿工資要付出三個(gè)東西——時(shí)間、才華、意愿。

馬云之前在湖畔大學(xué)講課的時(shí)候說(shuō)，我用工資購(gòu)買(mǎi)員工的時(shí)間和員工的才華。實(shí)際上我們還購(gòu)買(mǎi)了一樣?xùn)|西就是員工意愿，你花了時(shí)間，員工也有能力，但是如果沒(méi)有意愿，也可能不是最高效的。

所以我提出了一個(gè)勞動(dòng)者身上的效能飛輪（參考上圖）。

注意，當(dāng)有高產(chǎn)出的時(shí)，如果獲得的回報(bào)是不足夠的，效能飛輪也會(huì)斷掉，高回報(bào)才會(huì)產(chǎn)生高動(dòng)能，有了高動(dòng)能又會(huì)付出更多，所以高動(dòng)能、高產(chǎn)出、高回報(bào)，效能飛輪才會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。所以，我們不要總想讓員工付出更多，讓員工付出自己無(wú)限的時(shí)間、無(wú)限的才華和無(wú)限的意愿，也要給員工高額的回報(bào)。

對(duì)應(yīng)聚焦到時(shí)間、技能、動(dòng)能三因子中，最重要的是后面兩個(gè)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，恰恰需要的是高回報(bào)、高動(dòng)能。

滿足人性、激發(fā)狼性、培育神性：從關(guān)注控制，到關(guān)注賦能，提升勞動(dòng)者的主體性

如何讓員工有動(dòng)能，我們提出了“三性”，滿足人性、激發(fā)狼性和培育神性。滿足人性叫愿意上班，激發(fā)狼性是員工愿意加班，培育神性就是員工不想下班，當(dāng)然這是玩笑話。

什么是滿足人性，其實(shí)就是保證公平，滿足需要，兌現(xiàn)承諾，具體而言就是有工資、有獎(jiǎng)金、有職業(yè)生涯。

員工愿意開(kāi)開(kāi)心心來(lái)上班，但卻不能保證員工一定狼性的，怎么讓員工愿意加班干活？這就需要激勵(lì)有安全感、即時(shí)性、差異化，這里我們需要一個(gè)很重要的工具就是激勵(lì)性薪酬。

用激勵(lì)性薪酬讓員工能清晰知道，付出與回報(bào)之間的必然關(guān)系，這就是安全感，就是激發(fā)狼性。用激勵(lì)性薪酬讓員工做到差異化，不是做100給100塊，不是我做50你就給我50塊，而是標(biāo)準(zhǔn)是80分，你做到100，我給你200塊，這是差異化，只有差異化才能讓員工感受到成就感。另外，我今天表現(xiàn)好，不是明天發(fā)給我工資，而是今天就把獎(jiǎng)金打到位，這叫即時(shí)性。有了即時(shí)性、安全感和差異化，員工才愿意加班，愿意干更多的活。

什么是神性，就是自我驅(qū)動(dòng)的，我是使命驅(qū)動(dòng)的，是上帝讓我來(lái)上班的，擁有強(qiáng)烈的組織的承諾，這里需要員工有高度的使命感、親近性、擁有權(quán)利等等。

這里談到三性，本質(zhì)上是希望從關(guān)注控制到關(guān)注賦能，提升勞動(dòng)者的主體性，不能僅僅把勞動(dòng)者當(dāng)客體看待，我們應(yīng)該把勞動(dòng)者當(dāng)成主體看待。

這本質(zhì)上其是一道數(shù)學(xué)題，數(shù)學(xué)題有兩種解法：

一是事后管理，假設(shè)我們現(xiàn)在面臨組織低效，所有要做的都是事后管理，例如要裁員淘汰、要培訓(xùn)提升能力，要給大家施加壓力，還要安撫員工的情緒，管控成本等。但所有的事后管理實(shí)際都是在拿員工開(kāi)玩笑，因?yàn)榭倳?huì)傷害到一部分人。即使提升了那100個(gè)人拿到130個(gè)人的工資，但傷害了50個(gè)人。

我們更要關(guān)注的應(yīng)該是另一種解法，即事前管理，事前管理就是定崗定編，就是到底需要多少人。昨天我去一家公司，他們前三個(gè)月的效能沒(méi)有達(dá)標(biāo)，因?yàn)樯a(chǎn)線投標(biāo)多招了50個(gè)人，等你發(fā)現(xiàn)效能下降的時(shí)候，再優(yōu)化其實(shí)已經(jīng)管理后置了。

在人效九宮格左下角第一個(gè)格子叫數(shù)量配置，其實(shí)就是在談勞動(dòng)力規(guī)劃，也就是控制人力、規(guī)劃人力，所以它是非常積極的因素，右上角的格子是基于業(yè)務(wù)需求的時(shí)間預(yù)算，本質(zhì)上也是勞動(dòng)力規(guī)劃，都是關(guān)于勞動(dòng)力、人數(shù)、工時(shí)的預(yù)測(cè)，只不過(guò)前者在談人的規(guī)劃，后者在談工時(shí)的規(guī)劃，一個(gè)是粗放型的，一個(gè)是精益型的。

當(dāng)你假設(shè)九宮格是一張紙，兩個(gè)角拎起來(lái)合在一起時(shí)，你可以想象，最初的出發(fā)點(diǎn)就是最終的落腳點(diǎn)。所以說(shuō)，任何的人效管理，本質(zhì)上都要回歸到最重要的點(diǎn)，就是做勞動(dòng)力的規(guī)劃和工時(shí)的預(yù)算。這也是提出人效九宮格這個(gè)模型時(shí)最重要的隱含和假設(shè)，當(dāng)你做好了勞動(dòng)力的規(guī)劃，中間所有東西都不重要，不需要做太多事后管理。

投身第三次人效革命的洪流：從建立政策到數(shù)字化精益，推動(dòng)人效邊際改善

過(guò)去100多年，我們經(jīng)歷了兩次人效革命，第一次是100年前的效率增進(jìn)運(yùn)動(dòng)，也就是泰勒的科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)。

1911年泰勒寫(xiě)出《科學(xué)管理原理》之后，美國(guó)陸軍總長(zhǎng)在一家兵工廠推動(dòng)科學(xué)管理，即水城兵工廠（Watertown Arsenal），然后員工就罷工了，國(guó)會(huì)開(kāi)始調(diào)查，以至于1911年10月，泰勒到國(guó)會(huì)發(fā)表了一篇關(guān)于科學(xué)管理的自我辯論演講。我之所以講這個(gè)故事，是想說(shuō)明做效率增進(jìn)是傷害到員工的，因?yàn)樗堑湫偷男芴嵘怨芸貑T工為前提的。

第二次人效革命，就是20世紀(jì)中葉的精益生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)，在日本發(fā)揚(yáng)光大，最后回到美國(guó)的運(yùn)動(dòng)，它是精益思想。

到了第三次，又在談人效，進(jìn)入到數(shù)字化人效革命的潮流，它與100年前的管控模式和精益模式有什么區(qū)別？

首先，處在數(shù)字化潮流的人效可以讓我們做到微觀管理，讓我們從人頭到成本到工時(shí)去管控人效，過(guò)去只能看一個(gè)人，但是現(xiàn)在能看到一個(gè)人的一分鐘甚至一秒鐘，這只有數(shù)字化才能帶來(lái)。

其次，讓邊際人效提升成為可能，傳統(tǒng)的管控和精細(xì)化模式還在持續(xù)發(fā)揮價(jià)值，但不太能夠推動(dòng)邊際化收益的大幅提升了，因?yàn)檫@些觀念已經(jīng)被應(yīng)用了。但數(shù)字化可以帶來(lái)新的威力。

最后是人性的張揚(yáng)，數(shù)字化也是雙刃劍，可以把人壓迫得更厲害，但同時(shí)數(shù)字化和算法也是有溫度的，所以數(shù)字化可以讓我們的人效帶來(lái)巨大提升的同時(shí)，又是有溫度，能夠張揚(yáng)人性的工具。

在本次論壇中，我們也發(fā)布了「賦能發(fā)展型蓋雅勞動(dòng)力效能提升套件」，這個(gè)套件非常好，為什么非常好，因?yàn)樗耆褪菑臅r(shí)間、技能、動(dòng)能出發(fā)的，將數(shù)字化的工具和賦能發(fā)展理念融合到一起。

為什么說(shuō)它是賦能型？因?yàn)榫婀r(shí)，本質(zhì)上不是讓員工都加班，而是讓員工少加班，減少工時(shí)；技能發(fā)展不是搞培訓(xùn)，是發(fā)展多技能工，讓員工的技能得到更好的發(fā)揮，拿到更多的錢(qián)；激勵(lì)性薪酬也不只是給大家發(fā)薪水，更重要的是希望通過(guò)差異化、即時(shí)性、激勵(lì)性的動(dòng)作，讓員工的動(dòng)能得到提升。

最終，時(shí)間、技能、動(dòng)能管理都落腳到智能排班，它將人的可用性與業(yè)務(wù)需求以算法的模式匹配到智能排班中，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力預(yù)測(cè)和規(guī)劃。所以，在我看來(lái)，智能排班和勞動(dòng)力規(guī)劃才是人效管理的核心。