分權(quán)，意味著權(quán)力是上面的管理層級(jí)分解下來的；而獲權(quán)，則意味著權(quán)力是市場、顧客賦予的。
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作者 | 施煒 華夏基石管理咨詢集團(tuán)領(lǐng)銜專家、中國人民大學(xué)金融證券研究所首席研究員
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來源 | 《管理架構(gòu)師：如何構(gòu)建企業(yè)管理體系》施煒著，中國人民大學(xué)出版社
組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要任務(wù)是通過組織機(jī)制的構(gòu)建，使組織動(dòng)起來，使組織在運(yùn)動(dòng)中創(chuàng)造價(jià)值。而組織機(jī)制主要解決分工組織的連接和協(xié)同問題。即組織單元——大至集團(tuán)公司內(nèi)部事業(yè)部，小至最小的組織單元職位/崗位——之間的關(guān)聯(lián)和互動(dòng)（圖1）。
圖1 組織單元之間的連接
上圖中，橫向組織單元的組織層級(jí)相同；縱向組織單元處于不同的組織層級(jí)。
在企業(yè)內(nèi)部，存在著三種基本的聯(lián)系方式：一是權(quán)力關(guān)系，二是流程關(guān)系，三是交易關(guān)系關(guān)系。其中，權(quán)力機(jī)制最為普遍，也最為重要。
權(quán)力機(jī)制指的是：兩個(gè)或者兩個(gè)以上的組織單元，它們之間的合作、協(xié)同，在很大程度上取決于它們的上司的決策和指揮（圖2）。垂直組織的層次間存在著一種“指令-服從”的關(guān)系；較低層次的組織單位與較高層次的組織單位相比，其主要職責(zé)是實(shí)施。軍隊(duì)是一個(gè)典型的權(quán)力連接型組織，它的基本原則是下屬服從上級(jí)的命令，完成上級(jí)賦予的任務(wù)。
圖2 組織連接、協(xié)同的權(quán)力機(jī)制
我們平日最常見的企業(yè)組織形態(tài)職能制，其協(xié)同方式就是權(quán)力機(jī)制：研發(fā)、生產(chǎn)、營銷以及人才資源、財(cái)務(wù)等各個(gè)機(jī)構(gòu)均接受企業(yè)決策層指揮，完成企業(yè)決策層下達(dá)的目標(biāo)、任務(wù)，執(zhí)行企業(yè)決策層所制定的策略政策等。
現(xiàn)在許多朋友強(qiáng)調(diào)去中心化、去科層化、去權(quán)力化；實(shí)際上，在大多數(shù)情形下，權(quán)力連接還是最直接、最簡單、最有效的。
我們?cè)O(shè)置了一個(gè)場景：一輛列車在一個(gè)夏天的大水中被卡在了前方的一條軌道上，因?yàn)檐壍捞Ｕ谢疖嚩急磺袛嗔穗娫?，水也被切斷了，一切都陷入了混亂之中。孩子在哭泣，老人在昏迷，人們?cè)诳謶?；那列列車的乘?wù)員由于年輕和缺乏經(jīng)驗(yàn)而感到惶恐不安。
就在這個(gè)時(shí)候，一名軍階比較高的士兵走了上來，說道：“誰是退伍兵，誰是退伍兵！”這名高級(jí)軍官立刻自告奮勇地?fù)?dān)任了救災(zāi)和民眾安全的領(lǐng)導(dǎo)，而其他士兵則被任命為了通訊、糧食、老人和兒童轉(zhuǎn)移等工作的副隊(duì)長。在這種力量的作用下，原本雜亂無章的團(tuán)體迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橛兄刃虻剡\(yùn)作的團(tuán)體；混亂漸漸平息，食物和飲水被收集到了一起，老弱婦孺被安置到了安全的地方，救援部隊(duì)也終于被聯(lián)絡(luò)到了……
這就是權(quán)力機(jī)制的神奇效應(yīng)。
對(duì)企業(yè)來說，無論是“集中力量做大事”的戰(zhàn)略聚焦壓強(qiáng)，還是具體目標(biāo)任務(wù)的攻堅(jiān)突破，都離不開權(quán)力連接。前者對(duì)應(yīng)的是大型正規(guī)組織的多層權(quán)力連接；后者對(duì)應(yīng)的是小型機(jī)動(dòng)團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目小組）的直接權(quán)力連接。
組織中的權(quán)力
在許多社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域，如：政治學(xué)，社會(huì)學(xué)，經(jīng)濟(jì)學(xué)，人類學(xué)，管理學(xué)等，都把“權(quán)力”當(dāng)作一個(gè)重要的概念。一些學(xué)者對(duì)“權(quán)力”一詞的英文來源進(jìn)行了研究，其一，拉丁語“Potere”是“能夠”的意思；二是代表“意識(shí)”、“法令”的拉丁語 Autorias。這就引申出了兩個(gè)與“權(quán)利”相對(duì)應(yīng)的英文詞匯：power（力量）和authority（權(quán)威）。
馬克斯·韋伯（Max Weber）是一位當(dāng)代組織學(xué)之父，他對(duì)“力量”下了一個(gè)“力量”的界定，認(rèn)為一個(gè)或多個(gè)個(gè)體在面對(duì)其它社會(huì)關(guān)系成員的反抗時(shí)，仍有一次完成自己意愿的機(jī)會(huì)。據(jù)塔爾科特·帕森斯說，權(quán)利是一種普遍存在的力量，它可以確保在一個(gè)共同的組織系統(tǒng)中，每個(gè)單位都能夠完成具有約束性的責(zé)任。赫伯特·西蒙（Herbert A. Simon）曾明確地說過：“權(quán)利即是 A的行動(dòng)導(dǎo)致 B的行動(dòng)。”
從管理的觀點(diǎn)來看，人與人、組織單位與組織單位的關(guān)系是一種普遍現(xiàn)象。有人把它的特點(diǎn)歸結(jié)為三個(gè)方面：一是相對(duì)主義。沒有了被控制的客體，就沒有了力量。第二種是一面倒的性格。這是一種特殊的、具有拘束力的影響；受影響的人與受影響的人并不是絕對(duì)的公平。第三個(gè)原因，就是結(jié)果。這將會(huì)給被它所左右的一方或另一方帶來好處或壞處。
不過，讀者朋友不能認(rèn)為，組織中的權(quán)力關(guān)系只有上對(duì)下的命令、指揮、批準(zhǔn)、決定權(quán)力。實(shí)際上，組織中的權(quán)力主要有4種。除了命令、指揮（統(tǒng)稱為決策）這種權(quán)力外，還有建議權(quán)（提案權(quán)）、審核權(quán)和知情權(quán)。
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建議權(quán)是提出方案、預(yù)案的權(quán)力——注意，這是一種權(quán)力：建議權(quán)擁有者如果未提出建議，上級(jí)決策者不能替代或強(qiáng)壓。
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審核權(quán)是對(duì)有關(guān)事項(xiàng)程序性、合規(guī)性的審查和核準(zhǔn)。這種權(quán)力不是對(duì)事項(xiàng)進(jìn)行決策；只要有關(guān)事項(xiàng)符合程序、合乎標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范就予以通過放行。目前，一些企業(yè)的職能管理部門常常把審核權(quán)誤當(dāng)成了批準(zhǔn)決定權(quán)，導(dǎo)致審批流程變長、決策效率降低，這是需要改進(jìn)的。
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知情權(quán)是信息共享權(quán)，即獲取信息的權(quán)力。通俗地說，是對(duì)有關(guān)信息非知道不可的權(quán)力。在很多企業(yè)也稱備案權(quán)。隨著信息化、智能化時(shí)代的到來，知情權(quán)變得越發(fā)重要。信息共享既是企業(yè)運(yùn)行效率提升的重要因素，也是監(jiān)督的有效手段——尤其在權(quán)力下放的情形下。
以上四種權(quán)力，決策權(quán)和建議權(quán)是權(quán)力主線，審核權(quán)和知情權(quán)是權(quán)力副線（圖3），權(quán)力主線主要連接具有直接報(bào)告關(guān)系的上下層級(jí)；而權(quán)力副線主要連接不具有上下級(jí)直接報(bào)告關(guān)系的服務(wù)型、專業(yè)型、平臺(tái)型、職能型組織機(jī)構(gòu)及單元。在權(quán)力主線上，有建議權(quán)和決策權(quán)之分，本身就有分權(quán)的意味。
例如，企業(yè)生產(chǎn)車間欲聘用一批工人，人力資源管理部門進(jìn)行編制、任職資格審核（注意，不是批準(zhǔn)），并提供招募、測評(píng)等全流程服務(wù)；批準(zhǔn)者是生產(chǎn)車間主任的直接報(bào)告人：車間上面的分廠廠長或生產(chǎn)部部長等。
如果聘用人數(shù)規(guī)模較大，超出了車間主任直接報(bào)告人的權(quán)限范圍，則要報(bào)告更上一層決策者（可能是企業(yè)分管生產(chǎn)的總監(jiān)、副總等）批準(zhǔn)。在這件事項(xiàng)中，財(cái)務(wù)部門、行政后勤部門等則應(yīng)有知情權(quán)。
圖3 4種權(quán)力的相互關(guān)系
授權(quán)，還是獲權(quán)？
企業(yè)組織中的權(quán)力機(jī)制之所以有效，與權(quán)力的來源有關(guān)。
馬克斯·韋伯認(rèn)為，組織中的合法權(quán)力有三種來源（基礎(chǔ)）：
1、合理基礎(chǔ)——它是以一種對(duì)正規(guī)規(guī)則形式的“法律性”，以及對(duì)那些升上掌權(quán)地位者根據(jù)這些條例發(fā)布命令的權(quán)力的信任作為基礎(chǔ)的（法定權(quán)力）。
2、傳統(tǒng)基礎(chǔ)——它是以一種對(duì)古老傳統(tǒng)的神圣不可侵犯性及對(duì)根據(jù)這些傳統(tǒng)行使權(quán)力者的地位合法性的既定信念作為基礎(chǔ)的（傳統(tǒng)權(quán)力）。
3、神授基礎(chǔ)——它是以對(duì)某一個(gè)人的特殊的、超凡的神圣性、英雄行為或典范品格的信仰，以及對(duì)這個(gè)人所啟示或發(fā)布的規(guī)范榜樣或命令的信仰作為基礎(chǔ)的（神授權(quán)力）。
顯然，企業(yè)中的權(quán)力來源是第一種，屬于法定權(quán)力。民營企業(yè)（私人投資企業(yè)）中，所有的權(quán)力均來自于財(cái)產(chǎn)權(quán)利（其中包括以財(cái)產(chǎn)權(quán)利為標(biāo)尺的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、人力資本產(chǎn)權(quán)等）。企業(yè)的權(quán)力關(guān)系表現(xiàn)為與層層授責(zé)相關(guān)聯(lián)的層層授權(quán)，其主要特點(diǎn)是自上而下，層層收斂（圖4）：
圖4 現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)下的授權(quán)關(guān)系
上圖是目前企業(yè)戰(zhàn)略分解、目標(biāo)（責(zé)任）分解和權(quán)力分解的基本邏輯。但是這種責(zé)任、權(quán)力分解邏輯與顧客價(jià)值導(dǎo)向是不完全一致的。顧客導(dǎo)向原則要求接觸到顧客的一線組織單元承擔(dān)更大的責(zé)任、擁有更大的權(quán)力。因此，組織縱向權(quán)力關(guān)系和結(jié)構(gòu)，應(yīng)自下而上獲取和確認(rèn)（圖5）：從一線組織單元開始，每一層級(jí)根據(jù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的需要確定權(quán)力邊界。
分權(quán)，意味著權(quán)力是上面的管理層級(jí)分解下來的；而獲權(quán)，則意味權(quán)力是市場、顧客賦予的。
圖5 顧客導(dǎo)向下的權(quán)力確認(rèn)
源于財(cái)產(chǎn)權(quán)利的權(quán)力和源于顧客的權(quán)力，構(gòu)成了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)雙重驅(qū)動(dòng)力。這兩種權(quán)力存在相互抵消和抑制的關(guān)系。也就是說，自上而下的權(quán)力大了，自下而上的權(quán)力就會(huì)變小，反之亦然。如果沒有自下而上的權(quán)力，企業(yè)組織則會(huì)有可能變得傲慢、僵化、盲目，對(duì)市場反應(yīng)遲緩；如果沒有自上而下的權(quán)力，企業(yè)組織有可能失去方向和根本性責(zé)任約束。
在企業(yè)組織權(quán)力上行和權(quán)力下行的過程，這兩種權(quán)力會(huì)形成平衡。平衡點(diǎn)的高低與企業(yè)的業(yè)務(wù)特征、商業(yè)模式、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都有關(guān)。
顯然，源于市場和顧客的權(quán)力，不會(huì)否定權(quán)力機(jī)制的作用；但它會(huì)影響權(quán)力機(jī)制的作用范圍、作用強(qiáng)度和作用方式，會(huì)影響組織內(nèi)部權(quán)力配置以及組織形態(tài)（架構(gòu)）。這種權(quán)力越大，企業(yè)組織的自治化程度越高。
當(dāng)然，自治化程度高到極點(diǎn)，權(quán)力連接機(jī)制就不復(fù)存在了。目前，國外已出現(xiàn)顧客成為股東、參與企業(yè)治理的實(shí)例；同時(shí)，隨著區(qū)塊鏈技術(shù)應(yīng)用范圍、場景的開拓，顧客享有股東權(quán)益的創(chuàng)新會(huì)不斷出現(xiàn)；在這種情況下，自上而下的權(quán)力和自下而上的權(quán)力合為一體。
權(quán)力連接的金字塔形和圓形
人數(shù)規(guī)模較大、縱向?qū)蛹?jí)較多、橫向分工較細(xì)的企業(yè)組織，內(nèi)部多層權(quán)力連接，必然形成金字塔形狀的權(quán)力結(jié)構(gòu)和組織形態(tài)（圖6）。組織理論通常將其定義為“科層制”或“官僚制”。
圖6 金字塔形狀的科層制組織
科層制的特點(diǎn)主要有：
1、權(quán)力的中心在組織的上部，且只有一個(gè)。組織驅(qū)動(dòng)和連接的基本方式是權(quán)力。從運(yùn)行方式看，縱向?qū)訉影l(fā)布命令和指揮。
2、從上到下層層分解責(zé)任和權(quán)力；從上到下基本目標(biāo)統(tǒng)一。
3、可以構(gòu)建大規(guī)模組織。我國古代秦朝，就建立了龐大的中央集權(quán)的郡縣制組織。順便說一下，為什么古代中國會(huì)出現(xiàn)大規(guī)模組織？現(xiàn)在的假說中，地理學(xué)派占了上風(fēng)：因?yàn)橛悬S河、長江兩條大河，修建水利需要大規(guī)模組織。換句話說，中華民族具有規(guī)模組織依賴。
4、具有廣泛、深入的動(dòng)員能力。這是科層制的最大優(yōu)勢(shì)，有利于聚焦、壓強(qiáng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。通俗地說，就是集中力量辦大事。
5、采取不對(duì)稱激勵(lì)方式。組織的動(dòng)力和活力來自不對(duì)稱競爭。權(quán)力、責(zé)任在上面，利益也在上面。在戰(zhàn)爭狀態(tài)下，軍隊(duì)不對(duì)稱競爭的典型表達(dá)是一將功成萬骨枯。
6、通過權(quán)力對(duì)組織進(jìn)行硬控制。這種控制在很多情形下是有效的，但是比較僵硬，沒有彈性，適應(yīng)性較差；對(duì)外界的反應(yīng)常常是滯后的；要控制一個(gè)小事情往往需要?jiǎng)訂T巨大的力量；有時(shí)反而脆弱。
科層制存在難以解決的結(jié)構(gòu)性問題：在高層，由于權(quán)力集中，一旦決策失誤企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)巨大；在中層，容易出現(xiàn)帕金森定律所描繪的機(jī)構(gòu)膨脹、人員臃腫現(xiàn)象；在基層，遞歸（一種計(jì)算機(jī)算法；這里意指從上而下的組織復(fù)制）法則可能失效，基層機(jī)構(gòu)及人員有自身特定的利益訴求和行為方式，整個(gè)組織做不到上下同欲、力出一孔。
近年來，管理學(xué)界的主流思想是反思、批判科層制。由于外部不確定性增加，許多企業(yè)也在針對(duì)科層制進(jìn)行管理變革。時(shí)任華為輪值CEO的郭平在2016年新年致辭中指出：“隨著華為規(guī)模的擴(kuò)大，未來的管理架構(gòu)要能夠給予支持。
新形勢(shì)要求我們考慮去中心化，讓各個(gè)層級(jí)承擔(dān)更大的挑戰(zhàn)，應(yīng)對(duì)更多的風(fēng)險(xiǎn)，因此提出了大平臺(tái)支持一線精兵作戰(zhàn)”。筆者的觀點(diǎn)是：對(duì)權(quán)力連接的典型形態(tài)科層制不能完全否定——迄今為止，人類大部分財(cái)富還是依賴科層制創(chuàng)造的；但的確需要扁平化，減少權(quán)力層級(jí)；同時(shí)根據(jù)不同的情境，采取非科層制的權(quán)力連接以及非權(quán)力連接。
實(shí)際上，權(quán)力連接未必只有科層制一種形式。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能力超群且又有掌控眾多環(huán)節(jié)、要素的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，那么，權(quán)力連接則顯現(xiàn)出圓形（圖7）：
圖7 圓形的權(quán)力連接
據(jù)說喬布斯就是用圓形的權(quán)力結(jié)構(gòu)和組織形態(tài)掌控蘋果產(chǎn)品整個(gè)價(jià)值鏈的：對(duì)研產(chǎn)銷每個(gè)環(huán)節(jié)都親自深度參與并作出關(guān)鍵性決策。這種模式很扁平、很集權(quán)，但非常高效。但問題在于對(duì)天才型領(lǐng)導(dǎo)人的依賴。
世界上又有幾個(gè)企業(yè)家是喬布斯那樣的天才呢？大型組織由于活動(dòng)（事項(xiàng)/流程）繁多、環(huán)節(jié)（要素變量）復(fù)雜，通常情況下很難采取同心圓結(jié)構(gòu)。但小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)、中小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，完全可以采用這種權(quán)力連接模式。
一些小型的團(tuán)隊(duì)，成員合作時(shí)間較長，彼此比較熟悉，價(jià)值觀和行為習(xí)慣比較一致，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人和團(tuán)隊(duì)成員之間的權(quán)力連接不完全是縱向“命令——服從”關(guān)系，而是有了一些平等合作、相互協(xié)商的屬性。這種團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部，存在著協(xié)調(diào)彼此行為的共識(shí)性權(quán)力（大家的行為受共同的價(jià)值觀以及互相約定的支配；這一概念我們后面還會(huì)提及），它會(huì)在一定程度上替代強(qiáng)制性權(quán)力。在這種情形下，權(quán)力連接是網(wǎng)絡(luò)狀的結(jié)構(gòu)（圖8）：
圖8 網(wǎng)絡(luò)狀的權(quán)力連接
多層組織下的權(quán)力配置
在權(quán)力連接機(jī)制下，不同企業(yè)的集權(quán)程度是有很大差異的。換句話說，不同的企業(yè)有著不同的權(quán)力配置。所謂權(quán)力配置，主要指決策權(quán)在縱向管理層級(jí)上的分布；也包括某些審核權(quán)、知情權(quán)、建議權(quán)在橫向職能管理部門之間的分布（職能管理部門作為參謀機(jī)構(gòu)通常不具有批準(zhǔn)/決策權(quán)；但在某些情形下，在其上級(jí)決策層的授權(quán)之下對(duì)某些事項(xiàng)也有一定的批準(zhǔn)/決策權(quán)）。
權(quán)力配置不同，意味著決策點(diǎn)高低位置不同，也意味著上下管理層級(jí)決策范圍不同。即便同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，不同機(jī)構(gòu)/部門的下轄團(tuán)隊(duì)自主決策空間并不完全相同。企業(yè)組織像俄羅斯套娃一樣，是一個(gè)由多層次子系統(tǒng)組成的“合攏”（holon）。從大到小每一個(gè)娃娃代表一個(gè)管理及決策層級(jí)（圖9）：
圖9 多層組織的合攏
上圖是比較簡單的企業(yè)合攏。比較復(fù)雜的企業(yè)——比如下設(shè)事業(yè)部的雙層經(jīng)營企業(yè)，合攏的層次將會(huì)更多。層次多少并不影響我們的分析。
企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)是集中還是分散，從上圖可以看出主要取決于決策層級(jí)多少以及各層級(jí)之間的決策位置。
決策層級(jí)多了，各個(gè)層級(jí)為了證明自身價(jià)值通常都會(huì)保留一些事項(xiàng)的決策權(quán)，較低層級(jí)組織和團(tuán)隊(duì)的決策權(quán)限容易受到削弱。但與決策層級(jí)相比，決策位置與企業(yè)集分權(quán)之間的關(guān)聯(lián)更強(qiáng)。有時(shí)在決策層級(jí)較多的情況下，只要自下而上層層決策點(diǎn)充分下移，那么基層的自主權(quán)仍有可能得到不同程度的保證。
上下管理層級(jí)之間決策位置（圖10）的影響因素（決策位置確定模型）主要有：
圖10 縱向管理層級(jí)之間決策點(diǎn)位置
1、責(zé)任。權(quán)力跟著責(zé)任走。責(zé)任下移，權(quán)力也隨之下移。不能出現(xiàn)責(zé)任下移而權(quán)力居上的責(zé)權(quán)不對(duì)等現(xiàn)象。
2、信息。誰擁有決策所需信息，誰擁有更多決策權(quán)。有些企業(yè)為什么強(qiáng)調(diào)“讓聽得見炮火的人指揮”，就是因?yàn)橛N近前線者，對(duì)戰(zhàn)場的信息掌握愈充分。
3、時(shí)間。組織較低層級(jí)的決策通常要比上層快。較高層級(jí)決策所需信息往往需要下級(jí)傳遞上來；同時(shí)決策程序相對(duì)復(fù)雜，常常影響決策效率。
4、能力。這里包括決策所需的知識(shí)、認(rèn)知能力（思維能力）和冷靜、果斷、勇氣、直覺等領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)。就能力因素而言，很難認(rèn)定上一層級(jí)決策者和下一層級(jí)決策者哪一個(gè)更強(qiáng)、更具優(yōu)勢(shì)。從正面看，上一層級(jí)有可能高瞻遠(yuǎn)矚，下一層級(jí)有可能貼合實(shí)際；從負(fù)面看，上一層級(jí)有可能固執(zhí)自負(fù)，下一層級(jí)有可能無知閉塞。因此這一因素對(duì)決策位置的影響是個(gè)性化和情境化的。
5、文化。上下層級(jí)如果文化的一致性程度高，則權(quán)力可以下移。換句話說，組織文化的統(tǒng)一是企業(yè)分權(quán)的必要條件。在上下理念一致情形下，放權(quán)既能激活組織，又不會(huì)產(chǎn)生失控的風(fēng)險(xiǎn)。
決策位置如何衡量呢？我們借鑒杰克·D. 奧斯本（Jack D. Orsburn）和琳達(dá)·默蘭（Linda Moran）的員工參與模型，從下一層級(jí)參與決策的程度角度，劃分決策位置高低的幾個(gè)檔次（圖11）：
圖11 從集權(quán)到分權(quán)的不同層次
多層級(jí)組織的權(quán)力配置從趨勢(shì)看是逐漸下移的。一方面，需減少?zèng)Q策層級(jí)，縮短決策路徑；另一方面，需下移決策層級(jí)之間的決策位置。
但是不能把分權(quán)絕對(duì)化。不同的產(chǎn)業(yè)背景、市場環(huán)境、競爭態(tài)勢(shì)下，集分權(quán)的平衡點(diǎn)是不同的?；ヂ?lián)網(wǎng)、人工智能、區(qū)塊鏈等領(lǐng)域未來具有不確定性，只能通過低層級(jí)組織（團(tuán)隊(duì)）的試錯(cuò)來尋找方向；這種情形下只有分權(quán)，低層級(jí)組織（團(tuán)隊(duì)）才有自主探索的體制機(jī)制保證；同時(shí)也只能分權(quán)，因?yàn)樯蠈記Q策往往無法作出判斷。
但在一些技術(shù)發(fā)展路徑及產(chǎn)業(yè)格局相對(duì)比較穩(wěn)定的領(lǐng)域，從產(chǎn)業(yè)大視野出發(fā)，以民主集中制機(jī)制作出決策，實(shí)際效果可能更好。從企業(yè)角度看，民主集中制的涵義是：決策前廣泛聽取下級(jí)以及各方面意見，決策時(shí)由企業(yè)高層以協(xié)商或投票方式作出決定。但無論如何，擴(kuò)大組織的參與程度，使員工和顧客參與決策是企業(yè)管理變革和創(chuàng)新的基本方向。
