很多管理者都會(huì)有這樣一種“錯(cuò)覺(jué)”：團(tuán)隊(duì)很忙，說(shuō)明團(tuán)隊(duì)有干勁、在創(chuàng)造價(jià)值。

          可現(xiàn)實(shí)往往是——忙，不等于有效，更不等于有成果。

          多年前，我曾在一家國(guó)內(nèi)白電企業(yè)做項(xiàng)目前期調(diào)研時(shí)，負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的高管第一天就帶我參觀車(chē)間和現(xiàn)場(chǎng)，還有當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)并不多見(jiàn)的“智慧工廠”項(xiàng)目，邊看邊感慨：你看，我們公司的員工都很忙，沒(méi)有人閑著，我們的“智能工廠”項(xiàng)目也上了，但是，交付延誤率、返工率、客戶(hù)投訴量、新業(yè)務(wù)達(dá)成率……一樣都沒(méi)改善，這到底是為什么？

          “為什么”的問(wèn)題，后面找到并解決了，今天的重點(diǎn)不在這。而天天忙，卻沒(méi)結(jié)果，組織也沒(méi)能帶來(lái)高產(chǎn)出，這才是最要命的。

          更可怕的是，這種“假繁榮”會(huì)形成一種集體幻覺(jué)：大家覺(jué)得已經(jīng)很拼了，結(jié)果還是沒(méi)變好，那一定是外部環(huán)境太差、市場(chǎng)太卷、客戶(hù)太難搞。

          這種外部歸因，會(huì)讓組織失去對(duì)核心問(wèn)題的感知能力。而對(duì)于管理者而言，真正的問(wèn)題并非大家不努力，而是大家沒(méi)往正確的方向努力，在資源有限的前提下，沒(méi)有做好優(yōu)先級(jí)排序，這才是”忙，卻沒(méi)結(jié)果”的真相所在。

沒(méi)有優(yōu)先級(jí)的努力，都是內(nèi)耗

          事實(shí)上，很多企業(yè)都很容易陷入了一個(gè)管理陷阱：在沒(méi)有明確優(yōu)先級(jí)的情況下，所有任務(wù)都被當(dāng)作“重要任務(wù)”，所有人都被要求“全力以赴”。結(jié)果呢？

•           團(tuán)隊(duì)資源被攤薄；

•           時(shí)間被切成碎片；

•           注意力被反復(fù)打斷；

•           沒(méi)有任何一件事能做到極致等等。

          更糟糕的是，大家為了“響應(yīng)所有事”，不得不增加額外的溝通、協(xié)調(diào)、反復(fù)確認(rèn)的工作量，導(dǎo)致內(nèi)部的溝通和執(zhí)行成本飆升，而真正產(chǎn)出的價(jià)值卻沒(méi)有任何增長(zhǎng)。

          這就是為什么有些公司會(huì)議越多、報(bào)表越多、群消息越多，結(jié)果反而越來(lái)越差的原因所在。

          因?yàn)槊Φ牟皇菢I(yè)務(wù)，而是忙在消耗彼此的時(shí)間與精力。

          我把這種狀態(tài)叫“組織性?xún)?nèi)耗”，它有三個(gè)明顯特征：

          1、優(yōu)先級(jí)沖突：比如，同時(shí)推進(jìn)多個(gè)同等“緊急”的任務(wù)，搞得團(tuán)隊(duì)無(wú)所適從；

          2、目標(biāo)頻繁切換：比如，戰(zhàn)略目標(biāo)剛定完，又因外部市場(chǎng)情況臨時(shí)做調(diào)整，團(tuán)隊(duì)又要重新折騰；

          3、重復(fù)勞動(dòng)與信息過(guò)載：比如，不同部門(mén)重復(fù)做同樣的事，且彼此不知曉，大家每天都被大量低價(jià)值信息所淹沒(méi)等等。

          這些內(nèi)耗，其實(shí)都是從“沒(méi)有清晰優(yōu)先級(jí)”開(kāi)始的。

為什么管理者不給優(yōu)先級(jí)？

          在過(guò)往的企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目調(diào)研或工作坊實(shí)施中，我經(jīng)常問(wèn)管理層的問(wèn)題是：你們今年的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么，戰(zhàn)略層面最重要的三件事是什么？

          很多時(shí)候，我得到的答案都是五花八門(mén)，有的甚至說(shuō)不出一個(gè)統(tǒng)一的版本。

          這里面，有公司戰(zhàn)略沒(méi)有達(dá)成共識(shí)的問(wèn)題；有戰(zhàn)略解碼不充分，大家并沒(méi)有形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略地圖（關(guān)鍵戰(zhàn)役）的問(wèn)題；還有一種情況是：戰(zhàn)略共識(shí)也達(dá)成了，關(guān)鍵戰(zhàn)役也都有，但具體到操作層面，有關(guān)“先做什么，再做什么”的任務(wù)/舉措優(yōu)先級(jí)問(wèn)題，一直沒(méi)有明確的結(jié)論。

          說(shuō)到底，管理者（有時(shí)也包括老板）沒(méi)有給下屬明確的優(yōu)先級(jí)。這到底是為什么？調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，原因主要有3個(gè)：

          1、管理者（包括老板）也沒(méi)想清楚優(yōu)先級(jí)是什么：寄希望于下級(jí)在執(zhí)行中進(jìn)行反饋，然后再根據(jù)反饋確定優(yōu)先級(jí)。這種情況確實(shí)有，也沒(méi)什么不正常，尤其是外部市場(chǎng)變化很大，或者新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)需要根據(jù)市場(chǎng)反饋來(lái)確定策略與打法的情況下，執(zhí)行一段時(shí)間再來(lái)確定優(yōu)先級(jí)，也不是什么大問(wèn)題；

          2、部門(mén)層面，很多管理者之所以不明確優(yōu)先級(jí)，其實(shí)是管理者本人的取舍標(biāo)準(zhǔn)不清晰：或者害怕明確優(yōu)先級(jí)之后，容易引發(fā)部門(mén)內(nèi)部的利益沖突（誰(shuí)多誰(shuí)少、誰(shuí)先誰(shuí)后等等）。這種情況下，干脆不排序，給所有人的印象是“都重要，都要做”；

          3、有的管理者對(duì)業(yè)務(wù)層面的主要矛盾和關(guān)鍵問(wèn)題洞察不夠：并不清楚哪件事（任務(wù)或舉措）對(duì)客戶(hù)價(jià)值和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的影響最大，也不和團(tuán)隊(duì)一起討論和分析，自然就沒(méi)有明確的優(yōu)先級(jí)結(jié)論。而在執(zhí)行層面，就變成誰(shuí)的聲音大、誰(shuí)和管理者的關(guān)系近、誰(shuí)會(huì)“哭”，誰(shuí)負(fù)責(zé)的項(xiàng)目/任務(wù)優(yōu)先級(jí)就靠前等等。

          其實(shí)，在我看來(lái)，優(yōu)先級(jí)的本質(zhì)，不是把事情分個(gè)先后順序，而是讓有限的資源匹配到最能為組織創(chuàng)造價(jià)值的事上。而所謂的“價(jià)值”，往往需要考慮3個(gè)維度：

• 客戶(hù)價(jià)值維度：比如，這件事能否顯著改善客戶(hù)體驗(yàn)、解決客戶(hù)痛點(diǎn)、提升客戶(hù)留存或轉(zhuǎn)化？

• 業(yè)務(wù)價(jià)值維度：比如，這件事是否能推動(dòng)核心業(yè)務(wù)指標(biāo)的增長(zhǎng)，或支撐戰(zhàn)略達(dá)成，形成新的競(jìng)爭(zhēng)壁壘？

• 組織價(jià)值維度：比如，這件事是否能提升組織能力、降低未來(lái)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力等等。

          而優(yōu)秀公司從來(lái)不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)陷入“所有事都緊急”的假象，而是通過(guò)優(yōu)先級(jí)管理，讓團(tuán)隊(duì)心無(wú)旁騖地干最該干的事。

他山之石：優(yōu)秀公司的最佳實(shí)踐

          案例1：特斯拉——聚焦到不能再聚焦

          馬斯克曾說(shuō)過(guò)一句話(huà)：“特斯拉的優(yōu)先級(jí)特別明確，那就是成為全球電動(dòng)車(chē)領(lǐng)域的領(lǐng)先者。因此，我會(huì)拒絕任何與我們主航道無(wú)關(guān)的工作，無(wú)論它看起來(lái)多么酷、多么有利潤(rùn)空間和市場(chǎng)想象力”

          事實(shí)上，特斯拉在自動(dòng)駕駛、電池研發(fā)、產(chǎn)能擴(kuò)張的優(yōu)先排序上非常嚴(yán)格。哪怕有很多前沿技術(shù)機(jī)會(huì)，也不會(huì)同時(shí)開(kāi)火，而是把資源集中到當(dāng)前最關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，直到突破為止。

          這就是為什么它能在短短幾年內(nèi)，把電動(dòng)車(chē)成本打下來(lái)、產(chǎn)能拉上去、市場(chǎng)規(guī)模做起來(lái)的主要原因。

          案例2：蘋(píng)果——只做真正能改變市場(chǎng)的事

          喬布斯回歸蘋(píng)果時(shí)，一度砍掉了70%的產(chǎn)品線(xiàn)，只保留4條核心產(chǎn)品線(xiàn)。

          當(dāng)董事會(huì)與高管團(tuán)隊(duì)質(zhì)疑他的這種做法時(shí)，他回應(yīng)說(shuō)：“戰(zhàn)略不是看你做了多少事，而是看你放棄了多少不必要的事，蘋(píng)果永遠(yuǎn)都要優(yōu)先做真正給客戶(hù)帶來(lái)創(chuàng)新價(jià)值的事，而不是看起來(lái)挺重要的事”。

          正是在喬布斯這種極端聚焦、明確優(yōu)先級(jí)、不被其他非戰(zhàn)略事務(wù)所干擾的做法，才使得蘋(píng)果在消費(fèi)電子領(lǐng)域一騎絕塵，無(wú)論是iPhone、iPad、iWatch、iMac等產(chǎn)品，都取得了巨大的成功，幾乎都成為每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的標(biāo)桿產(chǎn)品。

          特斯拉與蘋(píng)果，這兩家公司的做法不盡相同，但他們?cè)趦?yōu)先級(jí)管理這件事上是一致的：都在將有限的資源匹配到最能為組織創(chuàng)造價(jià)值的事上。

          不在優(yōu)先級(jí)問(wèn)題上“內(nèi)耗”，這對(duì)于企業(yè)至關(guān)重要。

實(shí)操指南：如何從“碌碌無(wú)為”到“碌碌有為”

          結(jié)合很多優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐，以下4個(gè)做法供大家參考：

          方法1：先定“價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)”，再談優(yōu)先級(jí)

          對(duì)于管理者而言，永遠(yuǎn)不要一拍腦袋就排事，最好先明確判斷一件事是否有價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。

          比如，我們之前提到過(guò)的客戶(hù)價(jià)值、業(yè)務(wù)價(jià)值、組織價(jià)值3個(gè)維度的標(biāo)準(zhǔn)。有標(biāo)準(zhǔn)，永遠(yuǎn)比沒(méi)標(biāo)準(zhǔn)好，哪怕是有瑕疵的標(biāo)準(zhǔn)。

          可以先讓團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)用這套標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估每個(gè)任務(wù)的重要程度。

          方法2：用“三色法”做優(yōu)先級(jí)分層

          比如，把任務(wù)分為三類(lèi)，分別是：

          紅色（必須優(yōu)先）：對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成有決定性影響，不做就會(huì)錯(cuò)失關(guān)鍵機(jī)會(huì)或造成重大損失；

          黃色（可延后或?qū)ふ視r(shí)機(jī)）：有戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，但緊急度沒(méi)那么高，或者團(tuán)隊(duì)暫時(shí)無(wú)人能勝任，可以等核心任務(wù)完成后再推進(jìn)；

          綠色（可放棄或授權(quán)）：對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)影響小，經(jīng)團(tuán)隊(duì)評(píng)估后，可直接砍掉，或者暫時(shí)擱置，后續(xù)根據(jù)市場(chǎng)情況再?zèng)Q策；

          這種直觀的標(biāo)記法，讓團(tuán)隊(duì)一眼就能看出資源和精力應(yīng)該投向哪，不用猜、不用瞎琢磨。

          方法3：建立“優(yōu)先級(jí)復(fù)盤(pán)”機(jī)制

          之前我們提到過(guò)，優(yōu)先級(jí)不是一成不變的，要通過(guò)階段性復(fù)盤(pán)來(lái)進(jìn)行回顧、總結(jié)和糾偏。

          在復(fù)盤(pán)中，要明確：之前確定的優(yōu)先級(jí)，是否達(dá)成了戰(zhàn)略目標(biāo)；哪些做對(duì)了，哪些做錯(cuò)了；如何根據(jù)當(dāng)下的現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行優(yōu)先級(jí)調(diào)整等。

          通過(guò)優(yōu)先級(jí)的動(dòng)態(tài)調(diào)整，讓資源始終匹配對(duì)于公司而言最有戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的事。

          方法4：管理者要做“優(yōu)先級(jí)守門(mén)人”

          無(wú)論是項(xiàng)目推進(jìn)，還是公司的戰(zhàn)略執(zhí)行，過(guò)程中的干擾多的是。

          這些干擾，有的是市場(chǎng)發(fā)出的反饋信號(hào)，需要公司快速反應(yīng)進(jìn)行調(diào)整；有的是突發(fā)或意外情況，只是項(xiàng)目推進(jìn)中的小插曲，都是些低價(jià)值的任務(wù)當(dāng)然不需要公司改變什么。對(duì)管理者而言，尤其要承擔(dān)起“保護(hù)團(tuán)隊(duì)免受低價(jià)值任務(wù)干擾”的責(zé)任。

          再具體點(diǎn)講，就是要敢于拒絕噪音、敢于砍掉低價(jià)值動(dòng)作、敢于對(duì)干擾項(xiàng)目或戰(zhàn)略推進(jìn)的聲音說(shuō)NO，做“優(yōu)先級(jí)守門(mén)人”，這一點(diǎn)尤其不容易做到。

          真正高效的組織，不是讓每個(gè)人都累到崩潰，而是讓每個(gè)人都清楚：“此刻，我們最值得投入的，是哪一件事”。

          優(yōu)先級(jí)明確了，“碌碌無(wú)為”才可能變成“碌碌有為”。轉(zhuǎn)型剛剛好。

（全文完）