經(jīng)營和管理發(fā)生矛盾時應(yīng)該服從誰？

管理一定要為經(jīng)營服務(wù)，制度也要有權(quán)威。但當(dāng)兩者發(fā)生了矛盾如何解決？

甲企業(yè)是一個冶煉企業(yè)，是連續(xù)型生產(chǎn)，生產(chǎn)不能停頓。由于當(dāng)時原料緊缺，原料采購非常困難，加上連續(xù)型生產(chǎn)，原料到位時間要求很高。

采購部好不容易采購到了一批原料，付款才能出貨，但財務(wù)部堅決不付款，因為交易合同的供應(yīng)商名稱和發(fā)票名稱不相同，由于供應(yīng)商的情況，如果再改采購合同，時間需要拖延兩天，在此情況下，財務(wù)仍然堅持不能付款，必須合同與發(fā)票名稱相一致才能付款，結(jié)果雙方大吵起來。

經(jīng)營和制度發(fā)生矛盾，應(yīng)該服從誰？經(jīng)營！這是毫無疑問的，但制度的權(quán)威是不是受到了傷害呢？

我們要記住一個原則——例外原則。出現(xiàn)于制度規(guī)定不符合的情況，不是不能做，而是權(quán)限內(nèi)員工或者管理者決策后進(jìn)行。比如案例中的情況，當(dāng)事人應(yīng)報主管領(lǐng)導(dǎo)，在主管領(lǐng)導(dǎo)審批或同意的情況下，先行付款，再完善手續(xù)。

這是一個很簡單的問題，但我們卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)類似的情況發(fā)生。真理是：管理一定要為經(jīng)營服務(wù)！ 

管理如何支持經(jīng)營？

一切為了前線的勝利；每一個人的出發(fā)點是：如何去解決問題；管理機制的出發(fā)點是：如何鼓勵大家去共同解決問題。

在組織的成長過程中，由于組織、人員越來越復(fù)雜，管理功能越來越豐富，越來越多的管理越來越遠(yuǎn)離經(jīng)營，越來越不明白自己的工作為爭奪市場、服務(wù)客戶、提升能力、激發(fā)活力有何意義，許多人的工作就是在相互制造工作。

一個典型的現(xiàn)象也就隨之產(chǎn)生：相互批判，敷衍塞責(zé)，一開會就是一個相互的批判大會，就是一個扯皮大會。員工經(jīng)常發(fā)出感嘆：“在我們公司做一件事真難”；“與外部打交道比內(nèi)部打交道更容易”。

那么如何形成“協(xié)同于爭奪市場”的整體力量呢？

從管理學(xué)上來說，我想有這么幾點啟示：

1、要區(qū)分控制功能與支持功能。在一個企業(yè)，審計是完全的控制功能，是維護(hù)規(guī)則，審計不可能去支持爭奪市場。但有一點，審計盡管不能直接支持爭奪市場，但審計經(jīng)營成果，也是等于審計“爭奪市場成效”的真實性。而支持性功能如人力資源等，一旦前線有問題，后方與前方要形成一個整體——為了爭奪市場，形成什么策略，如何配置資源，各支持部門如何行動。

2、要以“爭奪市場”為終點，思考整個流程的原因與責(zé)任。比如，該案例中涉及到“發(fā)錯藥”的方方面面：人員配置、當(dāng)事人的工作狀態(tài)、藥品本身等等。

3、首要的是解決問題，而不是區(qū)分責(zé)任如何處罰。探尋整個事故的過程是為尋求解決方案服務(wù)，而不是為了如何處罰處理服務(wù)。

其實，要形成一個良好的組織氛圍，只需要一點——每一個人的出發(fā)點是：如何去解決問題；管理機制的出發(fā)點是：如何鼓勵大家去共同解決問題。就是這么簡單！只有這樣才能形成勝則舉杯相慶，敗則拼命相救的組織氛圍，才能形成一切為了前線的勝利的組織氛圍！ 

管理權(quán)為誰而用？

由“權(quán)力驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“市場驅(qū)動”。

企業(yè)在行使責(zé)權(quán)和流程優(yōu)化時經(jīng)常會遇到一個誤區(qū)：是權(quán)力驅(qū)動，還是市場驅(qū)動。

這一誤區(qū)具體體現(xiàn)在兩個方面：一個方面是以“老板”為中心，進(jìn)行“猜老板”式的決策，而不是以“公司”為中心，以“經(jīng)營與發(fā)展”的需要去決策；另一個方面是集團(tuán)部門都成了“管理”的部門，是官僚，專門干“警察抓小偷”的事情，當(dāng)然，集團(tuán)確實有控制的功能，但更重要的是，集團(tuán)是一個“專業(yè)支持”部門，是一個激發(fā)思考、讓思考和行動透明的組織者。

為誰用“權(quán)”？由“權(quán)力驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“市場驅(qū)動”。一旦確立了由市場驅(qū)動，我們才能真正解決集團(tuán)是工作的制造者，內(nèi)部協(xié)調(diào)比外部協(xié)調(diào)更難的現(xiàn)象，流程的效率才能得到根本性解決。

2009年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內(nèi)部講話中，用慣用的軍事化語言對華為正在進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因進(jìn)行了明確的表述：“我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標(biāo)、找機會以及將機會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊的后腿。”

那華為的以市場驅(qū)動在組織和流程上如何體現(xiàn)呢？

華為根據(jù)這一原則做了一系列的變革。比如，以前華為的產(chǎn)品開發(fā)都在中研部(中央研究部)，現(xiàn)在改由PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊)來承擔(dān)。以前中研部全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)，市場部門負(fù)責(zé)銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么。

現(xiàn)在是每個產(chǎn)品都有各自的PDT，每一個PDT團(tuán)隊由研發(fā)、市場、財務(wù)、采購、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等各部門抽調(diào)的代表組建，像一個個創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，從研發(fā)開始，對市場、利潤、產(chǎn)品生命周期等全程負(fù)全部責(zé)任，共同協(xié)作完成一個產(chǎn)品從概念、研發(fā)，到生產(chǎn)、上市的全過程，從而真正實現(xiàn)由市場驅(qū)動，產(chǎn)品研發(fā)和市場的同步進(jìn)行。

通過人事安排上的、運作流程、考核激勵等一系列的變革，就形成了“統(tǒng)一于爭奪市場”的一體化組織，組織的行為真正做到了由市場來驅(qū)動。 不過，還有一個普遍問題是：總部與一線的業(yè)務(wù)協(xié)同是很容易理解的，但是戰(zhàn)略、人力資源等（也有業(yè)務(wù)支持的功能）并不是業(yè)務(wù)協(xié)同部門，他們?nèi)绾萎a(chǎn)生集團(tuán)管理的價值呢？

集團(tuán)部門要轉(zhuǎn)變對自我定位的認(rèn)識：集團(tuán)部門不是審批者，而是組織者，讓溝通流暢，讓思考發(fā)生,讓責(zé)任承擔(dān)，讓行動透明，讓資源配置優(yōu)化。而不是坐在辦公室里的審批者，也不是到處巡視抓小偷的警察！ 

企業(yè)什么時候建管理體系合適？

管理體系是在推動經(jīng)營的過程中不斷建設(shè)起來的

1、企業(yè)很小的時候，根本不需要什么管理。

2、再大一點，部門多了，人也復(fù)雜了，原來大家不分你我，共同爭奪市場的場面逐漸衰退，各部門不知不覺地成了一個一個的孤島，都認(rèn)為自己的工作重要，都認(rèn)為協(xié)同出現(xiàn)了問題是別的部門不配合。但市場不管是誰的問題，這個時候需要基于當(dāng)時的問題，基于爭奪市場，對職責(zé)、流程不斷的優(yōu)化。

再大一點，企業(yè)招聘的人越來越多，但內(nèi)部慢慢出現(xiàn)了很多人在抱怨，都自認(rèn)為自己被不公平對待，并訴說做多做少一樣，能力好能力差一個樣，但企業(yè)又沒有依據(jù)判斷，誰貢獻(xiàn)的大，誰貢獻(xiàn)的少。

這個時候企業(yè)要建立起“格子”和“標(biāo)準(zhǔn)”，即建立企業(yè)的“價值秩序”——組織、薪酬、評價體系。不同的層級，不同的崗位、不同的任職能力處在不同的格子上。然后通過評價體系，讓大家可以在這個格子上上下移動，實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整，形成競爭機制。

3、再后來，企業(yè)突然面臨許多發(fā)展機會，發(fā)展很快，同時需要大量不同產(chǎn)業(yè)、不同專業(yè)、不同層次的人員，人員的涌進(jìn)，進(jìn)一步?jīng)_擊原有脆弱的管理體系，內(nèi)部出現(xiàn)了混亂，然后企業(yè)加強管理，制定制度，但更加混亂，內(nèi)部思想林立，認(rèn)為這樣做是錯，那樣做是對，不同的人有不同的看法，甚至高層也有不同的看法，表面上團(tuán)結(jié)無比，但是背后各有各的說詞，各行其是。

這個時候需要重構(gòu)價值秩序——組織、薪酬、評價；需要進(jìn)行文化建設(shè)，形成共同綱領(lǐng)，讓企業(yè)的管理團(tuán)隊在企業(yè)發(fā)展、組織建設(shè)、價值創(chuàng)造與價值分配、管理者責(zé)任與行為等方面的原則達(dá)成共識，為今后的管理再建設(shè)減少障礙；需要集中進(jìn)行人才計劃和梯隊培育計劃（在沒有大發(fā)展的情況下，人才計劃和梯隊培育計劃是不太可能的）。 或者，隨著事業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)形成了不同的經(jīng)營單元，或進(jìn)行事業(yè)部改造，這個時候需要形成“責(zé)權(quán)利”機制，責(zé)使目標(biāo)承諾，權(quán)是分權(quán)手冊，利是經(jīng)營者激勵機制，激活每個單元的經(jīng)營活力。

4、再后來，形成了自己的研發(fā)管理體系，渠道管理體系等等。

管理就是建制度嗎？

只有建立在以實現(xiàn)戰(zhàn)略為目標(biāo)的管理體系，我們設(shè)計的制度才有方向，不然有可能變成為了制度而制度。

企業(yè)的管理建設(shè)，實質(zhì)是要建管理體系建設(shè)出來了，制度自然就依附在管理體系上了。只有建立在以實現(xiàn)戰(zhàn)略為目標(biāo)的管理體系，我們設(shè)計的制度才有方向，不然有可能變成為了制度而制度，制度很美，但是經(jīng)營的活力和員工的活力低迷，一個壓抑經(jīng)營者和員工活力和創(chuàng)造力的組織，是很難培養(yǎng)出卓越的領(lǐng)軍人物的。

那么管理體系是什么呢？首先企業(yè)的戰(zhàn)略是對整個組織所有經(jīng)營管理活動的牽引：企業(yè)要做到什么程度，企業(yè)的業(yè)務(wù)定位、企業(yè)如何達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑、企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建壁壘的關(guān)鍵領(lǐng)域和任務(wù)，企業(yè)要形成什么樣的能力。

這決定了我們每各業(yè)務(wù)單元和部門的工作目標(biāo)、重點和任務(wù)，從而具體化為各單元、各部門的目標(biāo)、計劃和預(yù)算，這是規(guī)劃和計劃層面。規(guī)劃和計劃確定之后，關(guān)鍵在于需要人去行動，這就是干部員工梯隊。那么如何管理行動呢？行動的效果又如何呢？這就要業(yè)績管理體系。

那么又如何保證有足夠的人力資源、各部門員工各司其職又整體協(xié)同，各級員工有足夠的動力去實踐戰(zhàn)略呢？這就是組織與人力機制。那么在實踐公司戰(zhàn)略的過程中，如何保證各級員工行進(jìn)在公司期望的軌道上呢？這就是管控機制。如何保障各級員工統(tǒng)一于爭奪市場，高效、有序的運轉(zhuǎn)呢？這就是運營體系。那么在實踐戰(zhàn)略的過程中，我們期望員工堅持什么樣的信念、立場和原則呢？這就是公司的文化綱領(lǐng)。

我們只有以實踐戰(zhàn)略為目的，構(gòu)建管理體系，才知道我們這些管理方案的目的。在此基礎(chǔ)上，再形成相關(guān)的制度，這樣一來，才不至于我們的制度是一些完美的布片疊著另一條完美的布片，但就像補丁打補丁一樣，至于能否激發(fā)大家去創(chuàng)造價值，實現(xiàn)戰(zhàn)略就不得而知。

所以，企業(yè)的管理建設(shè)是基于解決企業(yè)的現(xiàn)實問題，是基于企業(yè)的戰(zhàn)略落地，如果用制度代替管理，問題無法解決，而且企業(yè)會陷入活力的困境。