在當(dāng)前很多行業(yè)出現(xiàn)內(nèi)卷、很多企業(yè)增長(zhǎng)乏力、AI到來(lái)又讓很多企業(yè)家和管理者迷茫焦慮的時(shí)候，如何讓經(jīng)營(yíng)管理更好地發(fā)揮作用，幫助企業(yè)走出困境。
作為管理者，你是不是也有類似的困惑：管理上忙得熱火朝天，流程優(yōu)化到極致，成本控制得滴水不漏，可企業(yè)的利潤(rùn)卻像漏斗里的沙子，怎么都留不?。繂T工加班加點(diǎn)996，報(bào)表做得越來(lái)越漂亮，可客戶卻一個(gè)個(gè)流失，市場(chǎng)份額眼睜睜縮水？你辛辛苦苦搭起來(lái)的“管理堡壘”，怎么成了企業(yè)發(fā)展的“隱形枷鎖”？
別急，這不是你一個(gè)人的問(wèn)題。無(wú)數(shù)企業(yè)老板和管理者都掉進(jìn)了同一個(gè)坑——“管理有余、經(jīng)營(yíng)不足”的陷阱”。更大的困難是，今天的市場(chǎng)環(huán)境比任何時(shí)候都要兇險(xiǎn)：行業(yè)內(nèi)卷、增長(zhǎng)停滯、AI技術(shù)顛覆傳統(tǒng)玩法……越來(lái)越多的企業(yè)家和管理者意識(shí)到：光靠?jī)?nèi)部“摳效率”已經(jīng)救不了命。管理做得再好，經(jīng)營(yíng)跟不上，企業(yè)照樣翻船。
更殘酷的現(xiàn)實(shí)是：管理者們?cè)绞菍⒛抗廪D(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部，越是希望通過(guò)精細(xì)化管理“省出利潤(rùn)”，企業(yè)虧損就越嚴(yán)重。是管理錯(cuò)了，還是經(jīng)營(yíng)不對(duì)？管理和經(jīng)營(yíng)這對(duì)本應(yīng)緊密相連的“靈珠與魔丸”，為何被人為割裂？又是誰(shuí)在無(wú)意中制造了這種割裂？
經(jīng)營(yíng)和管理——本該是一對(duì)黃金搭檔
自從有“企業(yè)”這個(gè)組織以來(lái)，經(jīng)營(yíng)和管理，就是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的兩大支柱，二者相輔相成，缺一不可。有關(guān)經(jīng)營(yíng)和管理的區(qū)別與聯(lián)系，我們經(jīng)常見(jiàn)到以下這類區(qū)分：
管理，是企業(yè)內(nèi)部的“管家”。它關(guān)注資源配置、流程優(yōu)化和效率提升，通過(guò)科學(xué)的組織和控制，確保企業(yè)運(yùn)行平穩(wěn)、高效。無(wú)論是人力資源的調(diào)度、財(cái)務(wù)的預(yù)算，還是生產(chǎn)線的標(biāo)準(zhǔn)化，管理都在為企業(yè)打造一個(gè)有序的內(nèi)部環(huán)境；
經(jīng)營(yíng)，則是企業(yè)的“舵手”。它面向外部市場(chǎng)和客戶，通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷策略和客戶關(guān)系管理，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和利潤(rùn)。經(jīng)營(yíng)的核心是洞察市場(chǎng)需求，抓住增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，確保企業(yè)在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟；
經(jīng)營(yíng)和管理，一個(gè)像“內(nèi)勤隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)”，把組織內(nèi)部收拾得井井有條；一個(gè)像“前線將軍”，盯著市場(chǎng)和客戶，給你賺回真金白銀。一位管理學(xué)大師曾這樣說(shuō)：“管理的目標(biāo)是使資源更有效率，經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是使企業(yè)更有效果”。其實(shí)，不用摳字眼，也不用那么費(fèi)勁，整體看，經(jīng)營(yíng)和管理是企業(yè)的黃金搭檔，誰(shuí)也離不開誰(shuí)。然而，在許多企業(yè)中，這對(duì)黃金搭檔卻被人為割裂：管理忙著“自嗨”，流程一套接一套；經(jīng)營(yíng)卻被冷落，市場(chǎng)機(jī)會(huì)一個(gè)個(gè)錯(cuò)過(guò)。
試想一下，如果一家企業(yè)只顧著內(nèi)部流程優(yōu)化，卻忘了關(guān)注客戶的需求變化，結(jié)果會(huì)怎樣？答案顯而易見(jiàn)：庫(kù)存積壓、市場(chǎng)丟失、利潤(rùn)下滑。這正是“管理有余、經(jīng)營(yíng)不足”的典型表現(xiàn)。
3個(gè)真相——管理越多越虧損？真相扎心了
最近這些年，很多企業(yè)一邊應(yīng)對(duì)內(nèi)卷，一邊苦苦掙扎。當(dāng)行業(yè)增速下滑，普遍進(jìn)入存量博弈的時(shí)候，很多企業(yè)為了“活下來(lái)”，不是選擇在經(jīng)營(yíng)上創(chuàng)新模式、拓展市場(chǎng)，而是拼命在管理上下功夫。精益管理再加碼，六西格瑪再?gòu)?qiáng)化，數(shù)字化系統(tǒng)再升級(jí)……工具滿天飛、方法天天變，可結(jié)果呢？有些公司管理越“到位”，虧得越慘。這是為什么？
1. 管理過(guò)頭，經(jīng)營(yíng)掉線
一個(gè)普遍的原因是，企業(yè)在追求管理效率時(shí)，忽視了經(jīng)營(yíng)的根本目標(biāo)。管理過(guò)度往往表現(xiàn)為以下幾種形式：
流程優(yōu)化過(guò)頭：為了追求效率，企業(yè)將內(nèi)部流程標(biāo)準(zhǔn)化到極致，卻忽略了市場(chǎng)需求的多樣性和快速變化；
成本控制過(guò)嚴(yán)：為了降低開支，企業(yè)大幅削減研發(fā)、市場(chǎng)推廣等投入，結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品老化、市場(chǎng)份額萎縮；
員工約束過(guò)多：為了確保執(zhí)行力，企業(yè)制定了層層審批和繁瑣的KPI，扼殺了員工的創(chuàng)造力和市場(chǎng)敏感度；
舉個(gè)例子，我的一位客戶，某制造業(yè)企業(yè)為了提升生產(chǎn)效率，斥巨資升級(jí)數(shù)智化生產(chǎn)線，減少了30%的人力成本。管理者沾沾自喜，認(rèn)為這是一次成功的管理升級(jí)。然而，市場(chǎng)需求的快速變化讓企業(yè)措手不及——客戶需要更個(gè)性化的產(chǎn)品，而企業(yè)的生產(chǎn)線卻只能生產(chǎn)單一型號(hào)。結(jié)果，大量產(chǎn)品積壓在倉(cāng)庫(kù)，企業(yè)從盈利轉(zhuǎn)為虧損。這家企業(yè)的管理不可謂不“精湛”，但經(jīng)營(yíng)上的失誤讓一切努力付諸東流。
管理滿分，經(jīng)營(yíng)零蛋，值嗎？
2. 管理經(jīng)營(yíng)兩張皮
另一個(gè)深層原因是，管理與經(jīng)營(yíng)在企業(yè)內(nèi)部被人為割裂。這種割裂體現(xiàn)在組織職能的分工上：
管理部門（如人力資源、財(cái)務(wù)、IT等）專注于內(nèi)部指標(biāo)，比如員工出勤率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、成本節(jié)約率；
經(jīng)營(yíng)部門（如市場(chǎng)、銷售、研發(fā)等）則關(guān)注外部指標(biāo)，比如客戶滿意度、市場(chǎng)份額、收入增長(zhǎng)；
問(wèn)題是，這兩類部門往往各自為政，缺乏有效的溝通和協(xié)作。管理部門忙著“管好自己的一畝三分地”，卻不關(guān)心這些管理措施是否真的支持了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；經(jīng)營(yíng)部門則抱怨管理部門的條條框框束縛了他們的手腳。這種割裂導(dǎo)致企業(yè)的資源配置與市場(chǎng)脫節(jié)，決策效率低下。
以某零售企業(yè)為例，為了提高運(yùn)營(yíng)效率，管理層推行了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化流程和KPI考核。考核指標(biāo)包括門店的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、員工出勤率等，看似合理。然而，這些指標(biāo)完全忽略了客戶體驗(yàn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果，門店員工疲于應(yīng)付內(nèi)部檢查，卻無(wú)暇關(guān)注顧客需求，客戶流失率直線上升。管理部門交了滿分答卷，經(jīng)營(yíng)部門直接掛科，你說(shuō)氣人不氣人？
3. 企業(yè)文化“有毒”
企業(yè)文化也在無(wú)形中加劇了管理與經(jīng)營(yíng)的割裂。許多企業(yè)的文化過(guò)于強(qiáng)調(diào)“控制”和“效率”，形成了一種以管理為導(dǎo)向的氛圍。在這種文化下：
員工更關(guān)心如何完成上級(jí)的指令，而不是如何滿足客戶的需求；
基層管理者更關(guān)注流程的合規(guī)性，而不是市場(chǎng)的開拓性；
例如，某科技廠商經(jīng)歷過(guò)高速增長(zhǎng)后，為了控制風(fēng)險(xiǎn)，引入了嚴(yán)格的層級(jí)管理和審批流程。這本來(lái)是好事，合規(guī)的背后其實(shí)是在保護(hù)企業(yè)健康成長(zhǎng)。但事與愿違，原本靈活、創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)變得謹(jǐn)小慎微，員工不敢嘗試新想法，生怕觸碰紅線。結(jié)果，企業(yè)錯(cuò)失了多個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，增長(zhǎng)勢(shì)頭戛然而止。這正是管理文化壓倒經(jīng)營(yíng)文化的惡果。
有人說(shuō)，管理把經(jīng)營(yíng)的魂兒給管沒(méi)了，你說(shuō)冤不冤？
四大元兇——誰(shuí)割裂了經(jīng)營(yíng)與管理？
既然管理與經(jīng)營(yíng)的割裂帶來(lái)了這么多問(wèn)題，我們必須要問(wèn)：是誰(shuí)制造了這種割裂？我給大家找到了4個(gè)“元兇”：
元兇1：老板和管理者的“近視眼”
許多老板和管理者在面對(duì)市場(chǎng)壓力和業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，往往陷入短視的陷阱。他們盯著眼前的利潤(rùn)表，關(guān)心的是如何省錢，而不是如何賺錢。于是，他們將資源和精力投入到內(nèi)部管理上，通過(guò)削減成本、優(yōu)化流程來(lái)提升短期績(jī)效，卻忽視了經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)——市場(chǎng)拓展和客戶價(jià)值創(chuàng)造。
一位企業(yè)家曾無(wú)奈地說(shuō)：“股東盯著季度報(bào)表，我只能先把內(nèi)部成本壓下來(lái)再說(shuō)。”這種短視的心態(tài)讓管理成了主角，經(jīng)營(yíng)被擠到邊緣。短視害死人啊！
元兇2：組織架構(gòu)的“老古董”
傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)也在推波助瀾。很多企業(yè)將管理職能和經(jīng)營(yíng)職能分開，形成了各自為政的局面：
管理部門關(guān)注內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，形成“向內(nèi)看”的習(xí)慣；
經(jīng)營(yíng)部門關(guān)注外部市場(chǎng)，卻常常被管理部門的條條框框拖后腿；
這種分立的組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致信息孤島，管理與經(jīng)營(yíng)之間缺乏協(xié)同。比如，財(cái)務(wù)部門否決了市場(chǎng)部門的推廣預(yù)算，卻不知道這筆預(yù)算本可以帶來(lái)雙倍的收入增長(zhǎng)。久而久之，管理與經(jīng)營(yíng)的割裂成了常態(tài)。部門墻不拆，經(jīng)營(yíng)管理永不合！
元兇3：管理理論的“坑”
一些管理理論在傳播過(guò)程中被片面理解，也加劇了問(wèn)題的嚴(yán)重性。比如，精益管理的核心是消除浪費(fèi)、提升效率，但如果企業(yè)只顧著“精益”，忘了與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤，就可能陷入“為了管理而管理”的怪圈。類似的還有六西格瑪、KPI考核等工具，如果使用不當(dāng)，都可能讓管理偏離經(jīng)營(yíng)的軌道。最重要的是：別為了管理而管理。
元兇4：技術(shù)的“雙刃劍”
技術(shù)的快速發(fā)展為管理提供了便利，但也帶來(lái)了隱患。許多企業(yè)引入ERP、CRM等系統(tǒng)，希望通過(guò)技術(shù)提升效率。然而，如果管理者過(guò)于依賴這些工具，忽視人的作用和市場(chǎng)變化，就可能讓管理變成冷冰冰的數(shù)字游戲，與經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)漸行漸遠(yuǎn)。
解決方案——如何讓經(jīng)營(yíng)管理重歸一體
面對(duì)管理與經(jīng)營(yíng)的割裂，老板和管理者不能坐以待斃。以下是幾條切實(shí)可行的解決方案，幫你重新整合管理與經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)兩者的有機(jī)結(jié)合。
方案1：管理不能自嗨，經(jīng)營(yíng)不能孤獨(dú)，兩者都要為客戶服務(wù)
1、將客戶需求融入管理：在制定流程和KPI時(shí)，加入客戶滿意度、市場(chǎng)份額等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。比如，除了考核庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，還要考核客戶復(fù)購(gòu)率；
2、強(qiáng)化管理與經(jīng)營(yíng)的聯(lián)動(dòng)：建立跨部門的溝通機(jī)制，讓管理部門了解經(jīng)營(yíng)需求，讓經(jīng)營(yíng)部門參與管理決策，避免各自為政。比如，很多企業(yè)有公司層面的“經(jīng)管會(huì)”，經(jīng)營(yíng)管理被捏在了一體，想“分裂”都不成；
方案2：給組織架構(gòu)動(dòng)手術(shù)，拆除部門墻，讓跨部門協(xié)作成常態(tài)
1、設(shè)立跨職能團(tuán)隊(duì)：打破部門壁壘，打造靈活的組織結(jié)構(gòu)，是彌合管理與經(jīng)營(yíng)裂痕的關(guān)鍵。比如，組建由管理、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)人員組成的項(xiàng)目小組，共同負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)推廣等任務(wù)，確保管理與經(jīng)營(yíng)無(wú)縫銜接；
2、推行矩陣式管理：讓員工既向職能部門匯報(bào)，也向業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，增強(qiáng)管理與經(jīng)營(yíng)的協(xié)同性。比如，海爾的“人單合一”模式，小團(tuán)隊(duì)直接對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，快準(zhǔn)狠；
方案3：給企業(yè)文化“消毒”，用客戶價(jià)值“校準(zhǔn)”企業(yè)文化
1、強(qiáng)化培訓(xùn)：企業(yè)文化是管理與經(jīng)營(yíng)融合的土壤。管理者需要通過(guò)培訓(xùn)的方式，讓員工的注意力從內(nèi)部流程轉(zhuǎn)向外部市場(chǎng)，提升員工的市場(chǎng)敏感度。想想阿里巴巴的“六脈神劍”；
2、調(diào)整激勵(lì)機(jī)制：在績(jī)效考核中，增加對(duì)創(chuàng)新和市場(chǎng)開拓的獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)員工為客戶創(chuàng)造價(jià)值。比如，小米靠“參與感”，員工都成產(chǎn)品創(chuàng)新的推手；
方案4：短跑長(zhǎng)跑一起抓，短期長(zhǎng)期都要好
1、制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略：管理者需要跳出短視的怪圈，既要關(guān)注眼前的績(jī)效，也要布局未來(lái)的增長(zhǎng)。比如，明確企業(yè)的三年或五年目標(biāo)，確保管理活動(dòng)與經(jīng)營(yíng)方向一致。比如，字節(jié)跳動(dòng)倡導(dǎo)“長(zhǎng)期主義”，投內(nèi)容投AI，從短視頻干到全球巨頭；
2、動(dòng)態(tài)調(diào)整策略：定期評(píng)估市場(chǎng)變化，靈活調(diào)整管理措施和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，保持企業(yè)的適應(yīng)性。比如，美的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，管理經(jīng)營(yíng)一條心，從家電變智能家居，賺得盆滿缽滿；
管理得為經(jīng)營(yíng)鋪路，經(jīng)營(yíng)得靠管理?yè)窝＝?jīng)營(yíng)管理本就不該分離。
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（全文完）
