總部職能部門淪為“二傳手”的原因

1、三個主要原因

l結(jié)合多年的企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗，我們將集團總部職能部門“二傳手”現(xiàn)象大致歸結(jié)為三個主要原因：

• 責(zé)權(quán)意識問題

一方面我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)總部職能部門沒有獲得明確的組織授權(quán)，很多時候淪為公司高層的辦事部門而非公司的管理部門；另一方面，總部職能部門員工容易滋生“多一事不如少一事”的“機關(guān)”意識，不愿意主動承擔(dān)責(zé)任，面對業(yè)務(wù)單元員工時習(xí)慣于“我已經(jīng)上報了，但老總還沒批，或老總是這樣批復(fù)的，我也沒辦法”諸如此類的推諉語言，認(rèn)為沒有人事權(quán)和業(yè)務(wù)處置的決策權(quán)就不應(yīng)該對業(yè)務(wù)進(jìn)行判斷或處置。

• 專業(yè)能力問題

我們調(diào)研中發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)總部職能部門的專業(yè)化能力的提升速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于其業(yè)務(wù)發(fā)展能力的提升速度，如相比產(chǎn)品開發(fā)、銷售、生產(chǎn)能力而言，大多企業(yè)的預(yù)算管理、人力資源管理、計劃管理等專業(yè)能力相對薄弱。另外，隨著中國企業(yè)近幾十年的高速發(fā)展，總部職能部門的建設(shè)往往被忽視了，總部機構(gòu)臃腫、部門職責(zé)重疊、業(yè)務(wù)接口不清晰等不良組織現(xiàn)象比比皆是。而且，我們調(diào)研中也發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)一部分企業(yè)總部職能部門的員工素質(zhì)水平仍有待提升，這會嚴(yán)重影響企業(yè)內(nèi)部綜合管理的能力。

• 績效考核問題

職能部門考核始終是企業(yè)績效管理中比較薄弱的環(huán)節(jié)，目前多為定性考核，定量考核少；多為常規(guī)業(yè)務(wù)的差錯性或扣分型的負(fù)激勵考核，對職能部門真正專業(yè)化管理改進(jìn)方面的績效表現(xiàn)幾乎沒有考核，久而久之，總部職能部門員工容易滋生“做多錯多”的思想，習(xí)慣沉湎于大量常規(guī)事務(wù)性業(yè)務(wù)，管理性和戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)幾乎無人問津。

按照以上職能部門的績效考核模式及其現(xiàn)狀的工作思路，因為不能深層次解決管理根基問題，事務(wù)性業(yè)務(wù)反而越來越多、越來越復(fù)雜，久而久之，就會形成惡性循環(huán)，總部職能部門非常繁忙、疲于應(yīng)付，但實質(zhì)性問題始終得不到解決。

管理根基的問題在哪里呢，或者說總部職能部門成為“二傳手”的根本原因是什么？是企業(yè)組織中的責(zé)權(quán)匹配關(guān)系。

2.根本原因：責(zé)權(quán)匹配關(guān)系

企業(yè)授權(quán)體系設(shè)計是企業(yè)組織建設(shè)的重要基礎(chǔ)之一，也往往是組織管理咨詢項目中的重點之一。就人性特點而言，人往往喜歡干有權(quán)無責(zé)的事情，因而在組織建設(shè)過程中，“爭權(quán)奪利”現(xiàn)象頻發(fā)也就不足為奇。我們認(rèn)為，企業(yè)授權(quán)體系設(shè)計應(yīng)遵循“責(zé)權(quán)匹配”的思想，即先定責(zé)，后授予履責(zé)相匹配的權(quán)限。

我們更強調(diào)企業(yè)管理者的責(zé)任，企業(yè)不同政府，后者首先強調(diào)權(quán)威，再體現(xiàn)服務(wù)公眾的職責(zé)。我們在對日本企業(yè)的研究中也發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)內(nèi)部習(xí)慣將部門負(fù)責(zé)人稱之為“責(zé)任者”，意即部門負(fù)責(zé)人必須對部門所轄的所有業(yè)務(wù)的最終結(jié)果負(fù)完全責(zé)任。

那么總部職能部門應(yīng)該獲得哪些授權(quán)呢？我們認(rèn)為，總部職能部門應(yīng)該獲得更多的“事權(quán)”而不是“人事權(quán)”（這里所說的“人事權(quán)”是指針對下屬業(yè)務(wù)單元具體員工的人事任免和異動權(quán)），即總部職能部門往往是代表高層、獲得高層的授權(quán)去處理業(yè)務(wù)。

換言之，總部職能部門具有“業(yè)務(wù)處置權(quán)，即事權(quán)”，在企業(yè)授權(quán)管理體系中體現(xiàn)的是業(yè)務(wù)“審核權(quán)”；同時我們認(rèn)為，針對下屬業(yè)務(wù)單元，總部職能部門不應(yīng)該擁有“人事權(quán)”，即使是人力資源部門和組織部門。這樣的話，對于所有涉及的業(yè)務(wù)處置結(jié)果，不論高層是否參與，總部職能部門都應(yīng)是組織內(nèi)部責(zé)任的承擔(dān)者，像本文開始的案例，毫無疑問，人力資源部的陳部長是這件事的責(zé)任人而不是集團李總裁。

1、公司總部職能部門的組織角色定位，我們認(rèn)為，在組織中應(yīng)扮演“管控、服務(wù)、參謀”三種角色。

管控：即總部職能部門須立足于公司整體，制訂并動態(tài)完善公司管理方針、政策和制度，依據(jù)公司高層特定的授權(quán)，監(jiān)督、反饋管理政策和制度的執(zhí)行狀況，并直接對公司高層負(fù)責(zé)，以保證業(yè)務(wù)單元或部門在財務(wù)上是健全的，在運作上是健康的。

服務(wù)：即總部職能部門有責(zé)任為業(yè)務(wù)單元或部門提供承諾的專業(yè)化服務(wù)水準(zhǔn)，使其能高效運作。

參謀：即總部職能部門為公司高層提供專業(yè)化的問題分析、方案制定和效果預(yù)測服務(wù)，尤其針對業(yè)務(wù)部門提交的、非常規(guī)性業(yè)務(wù)申請，總部職能部門應(yīng)提供及時的、專業(yè)的應(yīng)對方案，供高層選擇和決策，提高公司高層的決策效率和科學(xué)性。我們認(rèn)為，目前中國許多企業(yè)之所以決策效率低下，一個重要的原因是總部職能部門沒能有效發(fā)揮其專業(yè)化的參謀職能。

2、根據(jù)多年的企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗，結(jié)合以上的組織角色定位，我大致將總部職能部門的業(yè)務(wù)內(nèi)容分為三類。

參見圖1：

圖1 公司總部職能部門業(yè)務(wù)類型

• 事務(wù)性業(yè)務(wù)：

我也將其稱之為“部門不得不做的工作”，屬于“緊迫性業(yè)務(wù)”，否則公司在某一方面的運營將受阻。我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)許多企業(yè)總部職能部門幾乎80%以上的工作時間，尤其是部門長，都在疲于應(yīng)付大量事務(wù)性工作。其實，這類工作是公司正常運作的必要保障，但卻是非增值性業(yè)務(wù)。華夏基石在企業(yè)組織管理咨詢活動中，建議盡可能將這類業(yè)務(wù)下移至業(yè)務(wù)單元。

• 管理性業(yè)務(wù)：

我也將其稱之為“體現(xiàn)部門價值所在的工作”，屬于“應(yīng)該做但非緊急性業(yè)務(wù)”，如人力資源部的員工內(nèi)部職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理等。但因為管理性業(yè)務(wù)往往需要部門負(fù)責(zé)人主導(dǎo)或主要參與，而且需要耗費許多時間和精力，加之效果往往滯后，實際上國內(nèi)許多企業(yè)這類業(yè)務(wù)往往開展不多或效果不太理想。華夏基石通過研究發(fā)現(xiàn)，總部職能部門管理性業(yè)務(wù)開展較好的企業(yè)，“二傳手”組織現(xiàn)象會明顯減少。

• 戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)：

我也將其稱之為“部門增值性的工作”，屬于“可做可不做的業(yè)務(wù)”。做，即會有助于公司整體管理實力的提升，促進(jìn)或保障公司業(yè)務(wù)的快速成長。如人力資源中長期規(guī)劃即屬于公司人力資源部門的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。華夏基石發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的總部職能部門對這方面業(yè)務(wù)認(rèn)知較少，這類業(yè)務(wù)大多是缺失的，有認(rèn)知的企業(yè)大多請外部管理咨詢機構(gòu)來幫助設(shè)計這類業(yè)務(wù)。

3、三類業(yè)務(wù)之間彼此關(guān)聯(lián)，自成邏輯體系。

參見圖2。

圖2 某企業(yè)人力資源管理流程體系圖（示意）

這個邏輯體系就是企業(yè)總部各個職能部門的專業(yè)管理體系，如財務(wù)管理體系、人力資源管理體系、生產(chǎn)控制管理體系等。我們在企業(yè)流程管理咨詢活動中，有時會詢問總部職能部門“你的專業(yè)化業(yè)務(wù)管理體系是什么？”，往往得到的回答是“就是會計管理、出納管理、資金計劃、成本核算管理之類，沒有什么體系呀”，換言之，一些總部職能部門意識中仍然認(rèn)為內(nèi)部許多業(yè)務(wù)流程是彼此獨立的。

但我們通過研究發(fā)現(xiàn)，借助企業(yè)價值鏈分析工具和流程優(yōu)化管理工具，總部職能部門的三類業(yè)務(wù)可以形成一個企業(yè)個性化的、彼此關(guān)聯(lián)的專業(yè)管理流程體系圖（華夏基石稱之為企業(yè)專業(yè)系統(tǒng)三級流程邏輯圖）。

“二傳手”組織現(xiàn)象已經(jīng)成為中國許多企業(yè)的組織管理通病，“二傳手”組織現(xiàn)象不僅會導(dǎo)致企業(yè)決策效率和決策質(zhì)量低下，而且因為總部職能部門的橋梁誤導(dǎo)作用，還會引起業(yè)務(wù)單元管理者對公司高層的誤解。那么，如何解決或消減這種組織現(xiàn)象呢？可采用以下方法：

1、通過管理流程優(yōu)化，明確總部職能部門的“事權(quán)（即業(yè)務(wù)處置權(quán)）”。

首先需要厘清幾個有關(guān)流程的定義和分類，國際管理咨詢公司對之往往有不同的理解，本土管理咨詢公司亦是沿襲國際管理咨詢公司的定義，比較雜亂和艱澀。我們認(rèn)為，將跨職位或部門或業(yè)務(wù)單元之間需協(xié)同完成的一項工作簡單稱之為流程；由公司總部職能部門主導(dǎo)的流程簡單稱之為公司級管理流程；由業(yè)務(wù)部門或業(yè)務(wù)單元主導(dǎo)的流程簡單稱之為業(yè)務(wù)流程。

主要是通過管理流程的評估與優(yōu)化，識別并明確授權(quán)總部職能部門相關(guān)的業(yè)務(wù)處置權(quán)，其中，更多地將業(yè)務(wù)“審核權(quán)”授予給總部職能部門。

2、建立總部職能部門長個人績效考核，推動公司專業(yè)化管理業(yè)務(wù)的開展。

毫無疑問，總部職能部門長是企業(yè)內(nèi)部管理提升的骨干，往往是公司管理業(yè)務(wù)的主要推動者，目前許多企業(yè)總部職能部門的組織績效考核體制恰恰忽視了部門長這方面的作用和貢獻(xiàn)。我們建議企業(yè)通過建立總部職能部門長的個人績效考核，明確其具體的管理業(yè)務(wù)提升職責(zé)，推動總部職能部門專業(yè)化管理業(yè)務(wù)的開展。

研究發(fā)現(xiàn)，中國大多數(shù)企業(yè)的專業(yè)管理能力落后于其業(yè)務(wù)管理能力，專業(yè)管理改善的空間較大，易于確定職能部門長的專業(yè)管理任務(wù)指標(biāo)。具體方法可以通過企業(yè)高層與總部職能部門長互動方式，結(jié)合公司業(yè)務(wù)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)狀，制定部門專業(yè)管理提升計劃和路徑，據(jù)此提煉部門專業(yè)管理指標(biāo)，然后可采用項目制考核模式建立其專業(yè)管理指標(biāo)的考核辦法。

3、通過業(yè)務(wù)問責(zé)制強化總部職能部門業(yè)務(wù)處置的責(zé)任意識。

企業(yè)可以嘗試建立針對總部職能部門的內(nèi)部專業(yè)事項處置結(jié)果的內(nèi)部責(zé)任追究制度，強化總部職能部門的責(zé)任意識。具體方法是針對業(yè)務(wù)單元提交的需公司高管審批的業(yè)務(wù)申請，可以采用“業(yè)務(wù)處理票”形式，附明總部職能部門的調(diào)查、分析、專業(yè)處置方案等信息，以促進(jìn)總部職能部門的專業(yè)化參謀管理職能的履行。