以下提出四個實操性強的“績效管理錦囊”,幫助企業(yè)在內卷環(huán)境下實現(xiàn)突破。
績效目標設定精準化,不求“大而全”
在內卷環(huán)境中,資源有限且市場趨于飽和,“大而全”的目標設定往往會導致資源分散、重點模糊,甚至拖累整個企業(yè)的增長速度。企業(yè)必須摒棄“全面開花、撒胡椒面”思維,聚焦于高價值領域,設定精準且可實現(xiàn)的目標。
操作建議:
1. 聚焦高價值目標:企業(yè)應基于數(shù)據分析,確定哪些市場或客戶群體能夠帶來最大回報,并將資源優(yōu)先分配給這些領域。例如,針對酒類企業(yè),不是單純追求銷量增長,而是明確聚焦高端酒市場,設定“高端客戶增長率提升15%”的目標。如此,企業(yè)既能提升利潤率,又能增強品牌溢價能力。
2. 設置動態(tài)目標:在市場需求變化快、資源分配需要靈活調整的行業(yè),目標設定應具備動態(tài)性。例如,某醫(yī)療器械公司通過季度目標的分解與月度調整,將市場響應能力提升了20%。這種目標動態(tài)優(yōu)化機制不僅提高了資源使用效率,還幫助企業(yè)在競爭中更敏捷地調整策略。
兩年前,在智能手機市場進入高度內卷期時,蘋果并未盲目追求低端市場份額,而是通過精準鎖定高端市場穩(wěn)住陣腳。例如,蘋果在iPhone 14 Pro系列的研發(fā)和營銷上投入重兵,推出靈動島(Dynamic Island)和高端影像功能等創(chuàng)新亮點。2023年,盡管全球智能手機銷量下降3%,但蘋果的高端機型市場份額上升至60%,其毛利率也穩(wěn)居行業(yè)第一。
績效目標設定的精準化,不僅是一種應對內卷期的戰(zhàn)術,更是企業(yè)轉型的戰(zhàn)略選擇。通過抓住核心市場和高價值領域,企業(yè)可以在整體市場低迷時實現(xiàn)“局部勝利”。
考核指標減負化,抓住關鍵驅動因素
行業(yè)內卷期,過多的考核指標不僅增加了管理成本,還可能使員工迷失方向,導致“為考核而考核”的低效局面。在行業(yè)內卷期,企業(yè)需要通過精簡績效指標體系,專注于驅動核心目標的關鍵因素。
操作建議:
1. 核心指標優(yōu)先法:?企業(yè)需要對所有考核指標進行優(yōu)先級排序,僅保留與目標強相關的核心指標。例如,銷售部門可以聚焦“客戶留存率”和“關鍵渠道貢獻率”,這些指標直接影響企業(yè)在存量市場中的競爭力。
2. 過程指標與結果指標結合:平衡過程指標(如員工行為、客戶觸達次數(shù))與結果指標(如銷售額、市場份額)。這一方式可以避免因單純追求結果而導致的短視行為,同時激勵員工優(yōu)化流程、改進工作方式。
多年前,在美德日等汽車企業(yè)在北美市場短兵相接的時候,豐田致力于核心競爭力突破,不斷聚焦戰(zhàn)略重點,在生產層面,全面優(yōu)化TPS(豐田生產方式),僅保留影響成本與質量的5項核心指標,如“單位能耗”“廢品率”等。這種指標減負的做法大幅提升了執(zhí)行效率,同時降低了企業(yè)內部的溝通成本。通過精簡指標,豐田彼時的生產效率提升了30%,廢品率下降40%,單臺車輛的制造成本降低了12%,最終成為北美乃至全球汽車市場的王者。
在行業(yè)內卷期,企業(yè)不需要“覆蓋一切”的考核體系,而是要抓住關鍵驅動因素,讓績效考核更具指向性。
強化績效領導力,讓團隊愿意“拼”
市場增長乏力時,員工的動力很容易被消磨殆盡??冃Ч芾砣绻麅H停留在數(shù)字上的要求,而缺乏文化和機制層面的激勵,難以調動團隊的積極性。內卷期的績效管理,需要強化領導力,讓員工對目標有信任、對工作有激情。
操作建議:
1. 中層參與目標制定:績效目標的制定不能僅靠高層拍板,而是需要中層管理者的深度參與。這樣不僅可以讓目標更貼合一線實際,也能增強團隊的認同感和執(zhí)行力,要讓中層管理者的“承上啟下”作用發(fā)揮的更充分。
2. 目標溝通會與承諾復盤表:通過定期的績效目標溝通會,讓管理者與一線員工深度交流,時刻對齊目標,讓團隊感知目標的必要性與可行性。同時,使用承諾復盤表跟蹤管理層承諾的進展,將管理者的承諾透明化。員工能看到領導的目標完成情況,從而增強信任感和團隊凝聚力。
在這方面,豐田與蘋果的做法都值得借鑒。以豐田為例,鼓勵管理層直接深入生產線,和一線員工一起探討績效改進計劃。這種“現(xiàn)場領導力”不僅提升了員工的歸屬感,也讓企業(yè)能更快找到問題并優(yōu)化流程;而蘋果則更重視產品經理角色,直接負責跨部門溝通與資源協(xié)調,確保新產品開發(fā)中的任何問題都能在最短時間內解決。
為團隊注入信心,讓員工有獲得感、成就感與歸屬感,才能讓團隊更有戰(zhàn)斗力。
平衡短期與長期,拒絕“殺雞取卵”
許多企業(yè)在增長壓力下容易陷入短期主義,削減研發(fā)投入、犧牲未來增長潛力以換取眼前的業(yè)績。這種“殺雞取卵”式的行為在短期內看似有效,長期卻會讓企業(yè)失去競爭力。
操作建議:
1. 設立長期KPI:在行業(yè)內卷期,企業(yè)需要為研發(fā)、市場拓展等領域設立長期KPI。例如,研發(fā)部門可以設置“關鍵技術儲備”作為考核指標,以確保未來的競爭力。
2. 資源配比優(yōu)先法:企業(yè)可以根據市場重要性和未來潛力,制定資源分配的優(yōu)先級。例如,在穩(wěn)定市場減少投入,將更多資源集中于高增長潛力的市場或新產品開發(fā)。
體育產業(yè)領導品牌耐克,是短期與長期兼顧的典范。在行業(yè)內卷期,耐克堅持將20%的利潤再投資到未來3年的品牌和產品研發(fā)。例如,2023年耐克推出了ZoomX Vaporfly系列高端跑鞋,不僅迅速成為市場爆款,還進一步鞏固了耐克在高端市場的品牌地位。有數(shù)據顯示,耐克的研發(fā)投入回報率在2023年達到15%,品牌溢價能力也顯著提高。
事實上,平衡短期與長期目標,是企業(yè)在內卷期突破困境的關鍵。優(yōu)秀的企業(yè)敢于在短期內投入部分利潤,為未來的競爭力儲備資源,這不僅是眼光問題,更是企業(yè)文化與價值觀釋然。
這四個錦囊不僅是績效管理工具,更是一種績效戰(zhàn)略思維。行業(yè)內卷期的績效管理,轉型剛剛好。
(全文完)