第一性原理又稱“第一原理”。其實是古希臘哲學家亞里士多德提出的一個哲學術語：“每個系統(tǒng)中存在一個最基本的命題，它不能被違背或刪除。”
馬斯克非常推崇第一性原理，“我傾向于從物理框架來處理問題，”馬斯克在接受采訪時說。“物理學教你從第一原理推理，而不是類比推理。”
他認為只有這種思維方式才是正確的，類推或比較的思維方式，雖然比較容易理解事物，但很可能是錯誤的，跟事物的本質差之千里。埃隆馬斯克稱第一性原理的思想方式是用物理學的角度看待世界，也就是說一層層撥開事物表象，看到里面的本質，認清事物運行的底層邏輯和基礎規(guī)律，然后再從這個本質內核出發(fā)，一層層往上走，讓此后所邁出的每一步都與最初的這個內核相關聯(lián)。
第一性原理，我們可以把“第一性原理”理解成本質的、基礎性的原理。它是將復雜的問題分解為基本要素，并創(chuàng)建新的解決方案，簡單來說就是解決根本問題，也就是透過現(xiàn)象抓本質。
基于這個定義，思考下“培訓的第一性原理是什么？”，其實關于這個問題的答案隨著培訓的成熟度一直在發(fā)生變化，這就決定了培訓的工作定位和邊界。
但關于這個問題不同角色的答案是不一樣的，業(yè)務部門會認為“培訓就是講課”，學員認為“培訓就是來學知識”，培訓師認為“培訓就是把課講好”。
你看，對培訓的本質進行深度思考，并推進利益相關者達成共識多么重要。
培訓是傳播知識
這是早期對于培訓的認知，尤其是本世紀初各行各業(yè)蓬勃發(fā)展，我國利用成本優(yōu)勢迅速擴大市場，但帶來的問題是企業(yè)管理上粗放，員工素質跟不上，對于科學管理，精益生產等知識缺失，亟需提升管理水平。
這個時期的培訓就是解決知識傳播問題，因此培訓市場如火如荼，很多名師的公開課一票難求，刻錄一個光碟就可以賺得盆滿缽滿。
這給人們對于培訓的認知造成了一種固化思維，到現(xiàn)在大部人所想到的培訓“就是請老師來上課”。
所以培訓的唯一工作就是請到好的老師，找到好的課程。
課程和老師的精彩程度成為評價培訓工作的唯一標準。
有一次，我到一個企業(yè)大學交流，他們說：如果課程結束后，學員說”今天的老師還不錯。”，他們心中的大石頭才會落地。
HR部門成為“培訓課程的買手”，在知識稀缺時代，解決“知識差”確實就有價值。
培訓要解決問題
隨著高校擴招和教育的產業(yè)化程度提升，企業(yè)招聘了大量高素質人才。尤其隨著互聯(lián)網時代的到來，你會發(fā)現(xiàn)知識不再稀缺，解決知識差并不是那么有價值。
在需求側，當業(yè)務部門發(fā)現(xiàn)僅僅灌輸知識并不能解決問題時，他們對于培訓的期待開始提升，他們可能并不清楚其中的緣由，但培訓專業(yè)人士開始認識到“學習是一個過程”，“知識也僅僅是解決問題的一個要素”，“培訓要能夠基于組織需求”。
所以這時候的培訓發(fā)生了兩大變化，一是開始注重教學形式的多樣化，不僅僅是知識的灌輸，更重視學員在培訓中的參與和體驗；二是開始重視訓前調研和訓后落地工作，盡管關于訓后落地還缺乏方法。
經典的兩個數(shù)字是“721”和“433”。721是一個耳熟能詳?shù)呐嘤柗▌t，而433是指培訓有效性40%來自需求分析目標設定設計；30%來自培訓現(xiàn)場；30%來自培訓后轉化。
學習項目設計和實施也是我在國藥大學時主抓的工作，將簡單的課程拼湊發(fā)展至完整的設計和交付。
最為挑戰(zhàn)的訓后落地工作，我們也開展了大量的嘗試，要求學員訓后在崗實踐所學，并將應用成果撰寫為可復制推廣的案例提交作業(yè)，導師進行評閱；定期在群內打卡，邀請優(yōu)秀學員分享在崗實踐經驗。
這些都是721法則和433法則的應用，評價一個學習項目是否優(yōu)秀的顯性指標是：
在學員側，項目中學員在崗實踐所學知識的時間、學員間交流優(yōu)秀工作經驗的時間、學習知識的時間三者的比例是否基本遵從“721”法則；
在供給側，培訓管理者在訓前、訓中和訓后三個階段所投入的時間和精力的比例是否遵從“433”法則。
培訓要賦能業(yè)務
賦能業(yè)務成為這兩年的一個熱詞，這其實是在回歸組織運營的本質，在平衡計分卡中，大部分崗位都能找到他的位置。
因此，支撐戰(zhàn)略和業(yè)務的發(fā)展本就是培訓職責的應有之義。
從平衡計分卡來看，支撐戰(zhàn)略、賦能業(yè)務的關鍵要求是要解構業(yè)務邏輯，在業(yè)務目標的實現(xiàn)路徑中找到培訓崗可以賦能的地方。
其實，培訓領域的各種學習技術都要融入到業(yè)務價值鏈中才能發(fā)揮價值，比如萃取、引導、復盤，都是可以在業(yè)務日常工作中應用的技術，幫助可以更好地解決業(yè)務難題，提升業(yè)務績效。業(yè)務日常發(fā)展中會有大量的優(yōu)秀案例涌現(xiàn)出來，因此隨時都可以進行經驗萃取而非要等到HR團隊組織案例大賽、開展經驗萃取工作坊時；同樣復盤可以應用在每周例會時，迭代業(yè)務工作方法論，優(yōu)化工作策略；而引導技術可以用在業(yè)務團隊進行問題解決、策略共創(chuàng)時。
因此，賦能業(yè)務打開了培訓人的視野和視角，擴大了工作空間和價值。要求培訓人要關注組織戰(zhàn)略和業(yè)務，將學習手段融入到業(yè)務價值鏈中，不僅僅關注培訓活動和事件，而要將員工能力成長和業(yè)務日常運營結合在一起。
企業(yè)就是一個學習場
成人的學習是在場域中發(fā)生的，而不是孤立地發(fā)生在單一知識的輸入。學習不是狹義上的看書聽課，而是通過觀察、交流、看書、反思、實踐等活動帶來認知、思維和行為的改變，是一個人的成長過程。
成人最關鍵的學習場域就是他所在的組織，因此企業(yè)就是一個學習場。而這個場的強弱程度就在于員工在其中的學習速度。
簡單來說，要判斷一家企業(yè)學習場的強弱程度，要計算每個員工在這家企業(yè)里每年能力的增長速度。這盡管很難量化，但相信員工會有自己體感上的判斷。管理者也能從體感上感知。
千萬不要認為一家企業(yè)重視員工培訓就是一個學習型組織。正如前面提到的721法則所指明的，課堂學習在員工能力成長中貢獻不大，而挑戰(zhàn)性工作任務、在工作中的刻意練習，以及優(yōu)秀經驗的交流是能力成長的主旋律。
因此，培訓管理者的視角和視野將擴展至整個組織。其責任是：
（1）激活整個組織的學習活力
學習活力最為關鍵，這主要表現(xiàn)為員工對于學習和成長的強烈動機。創(chuàng)始人要以身作則、做好表率作用，然后傳導給整個管理層，讓他們意識到員工成長與發(fā)展是他們的責任。
要樹立危機意識，讓員工意識到學習是應對外部變化的關鍵路徑。從機制上保障員工有充足的學習時間、讓學習者涌現(xiàn)出來。
（2）盤活組織內的知識資源
華為認為企業(yè)最大的浪費就是經驗的浪費。
相對于外部知識，內部的優(yōu)秀實踐更應該被重視。企業(yè)發(fā)展過程中，每天有大量的優(yōu)秀經驗涌現(xiàn)出來，如果任由這些經驗淹沒在民間，那是對企業(yè)知識資源的極大浪費。
因此，培訓管理者首先是一個KMer（Knowledge Manager），要通過構建科學的機制讓團隊和員工養(yǎng)成沉淀和傳播優(yōu)秀實踐的習慣。
（3）激發(fā)員工在崗實踐和成長
激活知識資源僅僅是第一步，關鍵挑戰(zhàn)在于員工如何將這些知識轉化為日常行為，提升生產力。這是學習轉化的關鍵一環(huán)，也是最為費力、容易被忽視、需要耐心的一環(huán)。
打造高濃度學習場，除了讓組織內不斷涌現(xiàn)出和吸收進新的知識外，更為關鍵的是團隊和員工養(yǎng)成刻意練習、日益精進的行為習慣。
以上我們分析了對于培訓認知的四次變遷，也是三次破界。
如何打造高濃度的組織學習場？可參照《組織學習力》一書。
