共同體與共同意愿是互為條件的，如果沒有共同的意愿就沒有共同的目標(biāo)，沒有共同的目標(biāo)就沒有共同意愿。
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作者 | 包政 包子堂創(chuàng)始人，中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華夏基石領(lǐng)銜專家，《華為基本法》起草人之一 -
來源 | 華夏基石管理評(píng)論
我一直在思考，中國的管理實(shí)踐到底應(yīng)該從哪里展開，它從哪里入手?聽人講了很多，好象哪個(gè)地方都可以入手。但我認(rèn)為還是應(yīng)該回到1938年巴納德的理論。巴納德認(rèn)為一個(gè)偉大的組織應(yīng)該有兩個(gè)基本命題：共同的目標(biāo)與貢獻(xiàn)的意愿。實(shí)際上到現(xiàn)在我們這個(gè)問題沒有得到有效解決，這當(dāng)中究竟有沒有共同的目標(biāo)？我經(jīng)過二三十年的管理實(shí)踐，主要是咨詢和教學(xué)，我發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題沒有解決。我想緊緊圍繞著這兩個(gè)命題去思考中國企業(yè)的管理問題。
要解決共同目標(biāo)與貢獻(xiàn)的意愿這個(gè)問題，一定要建立共同體。如果我們不是一個(gè)共同的組織，我們就不可能有共同的目標(biāo)，這個(gè)問題始終沒有解決過?？墒窃诂F(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中，企業(yè)的勞資矛盾非常大，共同體建立不起來，實(shí)際上在背后是共同意愿的問題。
因?yàn)楣餐w與共同意愿是互為條件的，如果沒有共同的意愿就沒有共同的目標(biāo)，沒有共同的目標(biāo)就沒有共同意愿。那如何解決這個(gè)問題呢？
管理權(quán)威從個(gè)性權(quán)威走向規(guī)范管理
企業(yè)家要從過去的那種思考資本，依靠個(gè)性的權(quán)威來管理向建立企業(yè)的自主規(guī)范管理改變。
要讓員工相信企業(yè)的利益是共享的
亨利·伏特在1915年的時(shí)候就跟工會(huì)簽定協(xié)議，如果員工完成一年的目標(biāo)任務(wù)，就把50%的利潤分給員工當(dāng)獎(jiǎng)金，而且他做到了，他從根本上喚起了民眾。100年以后我們中國的企業(yè)能不能學(xué)到這一點(diǎn)？
現(xiàn)在很多企業(yè)最核心的問題其實(shí)就是老板舍不得分權(quán)，也舍不得分錢。我們?cè)诮o企業(yè)做咨詢的時(shí)候，要告訴老板一個(gè)道理就是要共享，建立一個(gè)共同的大事業(yè)，我們叫做企業(yè)大家庭。
德魯克說，日本企業(yè)為什么能成功呢？因?yàn)樗麄儼阉挟愋兆兂梢粋€(gè)大家庭，所以日本企業(yè)叫企業(yè)家族，而中國的企業(yè)叫家族企業(yè)。
建立起有效的專業(yè)化分工體系
西方社會(huì)是從專業(yè)分工開始的，亞當(dāng)斯密的理論也叫分工理論。德魯克講：一個(gè)人在專業(yè)領(lǐng)域當(dāng)中要堅(jiān)持十六年，才有可能達(dá)到一種境界，如果不能堅(jiān)持十六年，淺嘗輒止，那就很難真正有所建樹。
現(xiàn)在中國的企業(yè)受到很大的挑戰(zhàn)是什么呢？如果企業(yè)里橫向合作的“部門墻”很難打通，企業(yè)內(nèi)部的政治過程和玩弄權(quán)術(shù)的過程就非常復(fù)雜。如果有專業(yè)化的道路，就能夠讓員工知道，自己的專業(yè)領(lǐng)域越精深，越需要加強(qiáng)合作，橫向的合作就變成可能。西方的整個(gè)效能來自于專業(yè)化，在專業(yè)化高度基礎(chǔ)上緊緊合作，形成一個(gè)有效的大組織。
大概是1908年，亨利·福特生產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化的汽車，之后又經(jīng)過五年時(shí)間把它做成流水生產(chǎn)線，他一直持續(xù)地發(fā)展專業(yè)化的程度，所以到了20、30年代的時(shí)候，亨利·福特成立生產(chǎn)汽車新的工廠，當(dāng)時(shí)新工廠的8萬員工都來自于南美的移民，基本上都是純粹體力勞動(dòng)者，8萬員工一共7800個(gè)職務(wù)，每個(gè)職務(wù)只有20到30個(gè)動(dòng)作，把這些人組織起來，一天能夠生產(chǎn)7000輛轎車。
最近有電視報(bào)道稱美國人是通過亨利·福特學(xué)會(huì)了規(guī)?；a(chǎn)，然后使他的財(cái)富積累起來，西方社會(huì)用這種方式，高度專業(yè)化的方式形成了有效的組織，其中包括提高應(yīng)用知識(shí)、技術(shù)、方法、信息、經(jīng)驗(yàn)等等內(nèi)容，包括后面的機(jī)器設(shè)備動(dòng)力，都是在高度專業(yè)化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的。
干部要引導(dǎo)員工走上專業(yè)化的道路
走上專業(yè)化的道路是很困難的一件事情，需要有經(jīng)理人員幫助他的下屬員工，在某個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中堅(jiān)持，再堅(jiān)持。
在日本，公司的員工一般從大學(xué)畢業(yè)進(jìn)廠到45歲，一干就是二十多年，始終在一線上，在現(xiàn)有領(lǐng)域當(dāng)中不斷地工作，到45歲以后他們才會(huì)被選拔到戰(zhàn)略決策層，也都是線長，是這個(gè)流程的leader，然后再大一點(diǎn)是更大的流程的leader，再大一點(diǎn)的叫部長，前面叫科長，都是流程當(dāng)中的工作者，他們是行家里手，也是這條線的管理者。所有的流程分解成階段，再分解成任務(wù)，再分解成活動(dòng)，最后每個(gè)人按照這個(gè)流程晉升，而每個(gè)人都在流程中努力工作，45歲以后才到戰(zhàn)略決策層。因此在這個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中，干部主要是傳幫帶。
只有專業(yè)化才能體驗(yàn)到工作的樂趣
在專業(yè)化當(dāng)中還有一點(diǎn)最重要的是：我們要通過這種方式不斷地讓每一個(gè)員工真正體驗(yàn)到工作的樂趣。過去一直不能解決的問題就是獎(jiǎng)金、工資不能真正激發(fā)員工工作積極性的問題，工資、獎(jiǎng)金越多，越滿足不了員工的欲望，我們把它叫做邊際效用遞減。
所有的管理者要承擔(dān)起人力資源管理的責(zé)任
在引導(dǎo)員工方面，如果管理者不能承擔(dān)起人力資源管理的責(zé)任，經(jīng)理人不管人事，這個(gè)組織是沒有力量的，也不可能進(jìn)步，它的流程也不可能有功效，模式也不可能建立起來。到最后老板只能是通過銷售業(yè)績來激勵(lì)每一個(gè)人。
要改變這種現(xiàn)狀，首先一定要共享，企業(yè)掙錢了要和員工分享利潤；其次要讓各級(jí)員工，各級(jí)管理者能夠幫助員工在應(yīng)用知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、理論、技術(shù)和方法過程中，使他的內(nèi)容的價(jià)值鏈變得很強(qiáng)大，提高專業(yè)化，提高效能。這樣的話才能有效地去構(gòu)建不一樣的價(jià)值鏈和模式，形成良性循環(huán)，這是解決問題的根本之道。
走進(jìn)客戶價(jià)值鏈，“制度+專業(yè)化”謀求共同目標(biāo)
但現(xiàn)在，中國的企業(yè)的麻煩是兩個(gè)挑戰(zhàn)他們都做不到：第一個(gè)挑戰(zhàn)是如何建立制度的理性權(quán)威，依靠這種理性權(quán)威來駕馭組織，讓大家建立普遍的誠信。第二個(gè)挑戰(zhàn)是讓各級(jí)管理者能夠有效地引導(dǎo)下級(jí)員工走上專業(yè)化的發(fā)展道路，打造內(nèi)部的有效率、高效能的價(jià)值鏈。這是我的一個(gè)看法。
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注：本文由《華夏基石管理評(píng)論》雜志根據(jù)包政教授在華夏基石新春年會(huì)的講話整理，未經(jīng)本人審閱，大小標(biāo)題為編者所加
