作者 | 施煒，華夏基石管理咨詢集團(tuán)領(lǐng)銜專家、中國(guó)人民大學(xué)金融證券研究所首席研究員

來源 | 華夏基石管理評(píng)論（guanlizhisheng2015）

用一句話來概括，就是企業(yè)規(guī)則的集成。

許多企業(yè)這個(gè)制度也有，那個(gè)制度也有，但彼此是不相容和不銜接的，是割裂和沖突的。它們不是一個(gè)整體，也就談不上體系。

體系是企業(yè)管理方法、經(jīng)驗(yàn)的沉淀和凝聚，是普遍規(guī)律的應(yīng)用，屬于格式化的、可傳遞的顯性知識(shí)。因此它是獨(dú)立于個(gè)人的。

從功能角度，我對(duì)管理體系進(jìn)行不同側(cè)面的定義，有些是比喻的：

它是一片肥沃的土壤，它能長(zhǎng)出茂密的森林：能夠產(chǎn)生人才，可以產(chǎn)生產(chǎn)品，也可以是新的事業(yè)。

它是一個(gè)平臺(tái)，可以進(jìn)行迭代：1.0版本，2.0版本，3.0版本，不斷遞進(jìn)。

第二，依據(jù)流程體系設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，安排組織分工，實(shí)現(xiàn)活動(dòng)（流程）與組織單元（職位及機(jī)構(gòu)）的對(duì)接和匹配。這一環(huán)節(jié)體現(xiàn)戰(zhàn)略決定組織原則；同時(shí)在方法上注重自下而上，即先依據(jù)細(xì)分的流程確定與之對(duì)應(yīng)的細(xì)微組織單元，再向上合攏為大的組織單元。

上述三個(gè)步驟，體現(xiàn)了以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，以經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為出發(fā)點(diǎn)，流程、組織、協(xié)同這三個(gè)變量的組合，構(gòu)成了企業(yè)管理體系的POC模型。

第一，萬丈高樓平地起。既有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，又有堅(jiān)定、持續(xù)的動(dòng)作；腳踏實(shí)地，打好基礎(chǔ)，動(dòng)態(tài)迭代和提升。

第三，既見森林，又見樹木。既有整體的框架，又有關(guān)鍵問題的解決方法。

第五，消滅復(fù)雜性。不能將體系和復(fù)雜聯(lián)系在一起。在某種程度上體系的構(gòu)建恰恰是為了減少組織內(nèi)部復(fù)雜性，簡(jiǎn)化管理關(guān)系，廓清低效行為，使組織運(yùn)行更加順暢、快捷。

好大一棵樹：流程的細(xì)分

流程分解

圖1  多層級(jí)流程分解

圖1所示的是串聯(lián)型流程。其實(shí)，企業(yè)現(xiàn)實(shí)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，既有串聯(lián)型的，也有并聯(lián)型的，還有串聯(lián)、并聯(lián)混合型的（圖2）。因此，我們需從實(shí)際情況出發(fā)，描繪出合理、可行的流程圖畫。

圖2 多層級(jí)流程中的串聯(lián)和并聯(lián)

正由于流程是并聯(lián)的，部分流程之間存在某些交集。還是以年會(huì)為例，當(dāng)某項(xiàng)工作（流程）準(zhǔn)備到一定程度時(shí)，會(huì)進(jìn)行連排或彩排。這一活動(dòng)就是幾項(xiàng)流程的交集：它既屬于節(jié)目排練流程，也屬于場(chǎng)地準(zhǔn)備流程。好比，鄭州站既是京廣線上的火車站，也是隴海線上的火車站。

流程分解，意味著自上而下的流程梳理、優(yōu)化；有時(shí)還會(huì)涉及流程再造。應(yīng)遵循的原則主要有：

第二，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。流程體系需體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略思想。需將關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)鍵舉措融入到流程體系之中，成為某一層級(jí)流程的組成部分；或者成為某項(xiàng)流程中的細(xì)分子流程。例如，某企業(yè)的戰(zhàn)略思想之一是開放價(jià)值流、讓顧客參與價(jià)值創(chuàng)造，那就需在產(chǎn)品企劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)等流程中安排吸取顧客意見、與顧客互動(dòng)的環(huán)節(jié)或子流程。再例如，某企業(yè)價(jià)值流中營(yíng)銷/銷售的關(guān)鍵任務(wù)之一是零售終端建設(shè)，那么在營(yíng)銷/銷售流程體系中必須設(shè)立這一主題流程，并細(xì)分為零售終端規(guī)劃、零售終端拓展（俗稱開店）、零售終端裝飾、零售終端開業(yè)、零售終端人員配置、零售終端促銷、導(dǎo)購(gòu)人員行為訓(xùn)練等子流程——它們就是圍繞戰(zhàn)略任務(wù)的重要舉措。這也意味著將戰(zhàn)略任務(wù)和舉措流程化。只有這樣，戰(zhàn)略才真正落到實(shí)處。

流程細(xì)分的限度

當(dāng)然不是。但是企業(yè)大多數(shù)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)肯定屬于流程性活動(dòng)，因?yàn)樗鼈兊倪\(yùn)行過程有相對(duì)規(guī)范的時(shí)間順序和空間（場(chǎng)景）轉(zhuǎn)換邏輯。也可以這樣說，流程性活動(dòng)是相對(duì)確定性的活動(dòng)。而不確定性的活動(dòng)顯然無法流程化：不知道何時(shí)、何地會(huì)發(fā)生什么，不知道何時(shí)、何地會(huì)面臨什么境遇、挑戰(zhàn)和任務(wù)；或者不知道下一步往哪里走、向何處去……例如一些技術(shù)研究開發(fā)活動(dòng)，從較宏觀的視角可以確定大的流程輪廓以及一些大的步驟——項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目立項(xiàng)、立項(xiàng)批準(zhǔn)、開發(fā)準(zhǔn)備、開發(fā)運(yùn)作等等。但是其中的項(xiàng)目選擇、開發(fā)運(yùn)作等環(huán)節(jié)就很難流程化，它們大部分的工作內(nèi)容是小組討論以及開發(fā)人員個(gè)人化行為（思考、運(yùn)算、繪圖、統(tǒng)計(jì)、計(jì)量、測(cè)試，等等）。再例如，與顧客交往時(shí)，常常需根據(jù)顧客的要求和反應(yīng)隨機(jī)應(yīng)變——在不同的情境和場(chǎng)景下靈活機(jī)動(dòng)地安排行動(dòng)、處理問題，很難事先規(guī)定固定的流程和操作模板。對(duì)這些非流程化的活動(dòng)，我們可以將它們封閉起來，不必膠柱鼓瑟地細(xì)分。

第一，某一項(xiàng)活動(dòng)，某個(gè)職位、某種角色的個(gè)人可以完成而不需要兩人及以上人員“接力”完成（即不需要在分工的前提下相互協(xié)同），那么它就不必再分解了。這種活動(dòng)的操作指南和訓(xùn)練工具主要是作業(yè)指導(dǎo)書。

進(jìn)入企業(yè)流程體系大廈內(nèi)部

企業(yè)流程體系是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的載體，它屬于基礎(chǔ)能力和平臺(tái)能力的組成部分。所謂平臺(tái)，是指供各類主體（人）大展身手、建功立業(yè)的舞臺(tái)，是高速列車飛馳前行所依托的軌道，是萬木競(jìng)生、萬花競(jìng)開的土壤和生態(tài)。平臺(tái)能力和主體（人）能力的契合、互動(dòng)是企業(yè)能力內(nèi)在增強(qiáng)的動(dòng)力和機(jī)制。到目前為止，我們對(duì)流程的探討，都是就事論事的；分析的是“事—事”之間的關(guān)系；沒有涉及流程的責(zé)任主體和執(zhí)行者——人。后面的章節(jié)，我們會(huì)將“人”的因素添加進(jìn)來。讀者朋友，企業(yè)管理體系大廈的帷幕已經(jīng)拉開，讓我們步隨景移耐心欣賞。

構(gòu)建企業(yè)管理體系的25條精髓

一、業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理活動(dòng)交融、交織在一起

2.根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織演變，筆者把組織協(xié)同及連接機(jī)制概括為權(quán)力機(jī)制、流程機(jī)制和交易機(jī)制。將交易機(jī)制納入組織機(jī)制當(dāng)中，意味著市場(chǎng)和組織兩者邊界的消失。

4.打個(gè)比喻，業(yè)務(wù)活動(dòng)是河的徑流，管理活動(dòng)則是筑修河岸、疏通河床。需要指出的是：沒有單純的業(yè)務(wù)活動(dòng)，它和管理活動(dòng)交融、交織在一起；換句話說，管理活動(dòng)嵌入業(yè)務(wù)活動(dòng)之中，主要為業(yè)務(wù)活動(dòng)提供保障服務(wù)，同時(shí)也有控制、監(jiān)督功能。

6.需要指出的是，真正的生態(tài)型商業(yè)模式中，各個(gè)顧客群之間也會(huì)發(fā)生連接和交互，彼此之間也有可能相互創(chuàng)造價(jià)值。因此，平臺(tái)上的價(jià)值鏈呈網(wǎng)絡(luò)狀，交錯(cuò)復(fù)雜。

8.王陽明曾云，知中自有行，行中自有知。分析、設(shè)定戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素，屬于戰(zhàn)略思想（知）的層次和范疇；但是，將它們規(guī)劃成多層次的目標(biāo)-手段（任務(wù)-舉措），同時(shí)又是戰(zhàn)略執(zhí)行的起始。

9.互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，價(jià)值鏈開放是價(jià)值創(chuàng)造和生成的重要途徑，也是產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計(jì)的基本原則。

11.不能把考核單純理解為上對(duì)下的壓力型管理關(guān)系和權(quán)力型機(jī)制，需倡導(dǎo)自主型目標(biāo)、承諾型管理，充分激發(fā)每一個(gè)員工、每一個(gè)組織單元的責(zé)任意識(shí)和內(nèi)在動(dòng)力。

13.在中國(guó)儒家文化傳統(tǒng)影響下，絕大多數(shù)企業(yè)員工都對(duì)干部尤其是高級(jí)管理者抱有較高的期待。干部既是道德載體，也是管理主體；因此需做到德才兼?zhèn)?。無德不能服人，無才無法成事。因此，干部管理屬于企業(yè)文化管理的一部分；或者說企業(yè)文化管理的主要內(nèi)容就是干部管理。

15.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)組織單元的設(shè)計(jì)也有影響。有些領(lǐng)導(dǎo)者喜歡廣視角、寬幅度、短半徑地指揮和控制（例如喬布斯），有些領(lǐng)導(dǎo)者則不同。這說明“因事設(shè)人”也不是絕對(duì)的。

17.直線制、職能制、分部制、矩陣制等幾種組織形態(tài)（結(jié)構(gòu)），在企業(yè)組織演變過程中存在時(shí)間上的先后順序。后一種形態(tài)在很大程度上是為了解決前一種形態(tài)的矛盾和問題而產(chǎn)生的；但其自身又蘊(yùn)含著新的矛盾和問題，于是引發(fā)更后一種形態(tài)出現(xiàn)。由此可見，組織形態(tài)變化是一個(gè)邏輯（組織內(nèi)在規(guī)律）和歷史（現(xiàn)實(shí)中發(fā)生過或正在發(fā)生的故事）相統(tǒng)一的過程。

19.近年來，有些公司嘗試內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，強(qiáng)調(diào)賦能平臺(tái)上的多角成長(zhǎng)。但是這種模式還不能算作生態(tài)化，因?yàn)槿鄙賵?jiān)固、穩(wěn)定的土壤（投一些資、派一些人屬于支持服務(wù)，很難稱得上構(gòu)筑了一個(gè)平臺(tái)）。它更接近于孵化器，當(dāng)然也可以理解為生態(tài)模式的初級(jí)狀態(tài)。

21.自組織連接屬于文化連接和共識(shí)性權(quán)力連接。共識(shí)未必都是高尚的。如果參與自組織的個(gè)體/團(tuán)隊(duì)/機(jī)構(gòu)，目的是利益，那么自組織連接也有一定的交易屬性。從全社會(huì)看，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是最大的自組織機(jī)制。

22.我國(guó)傳統(tǒng)文化中有很多對(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)的論述，如德才兼?zhèn)涞?。荀子?ldquo;諫、爭(zhēng)、輔、拂”賢才四要、孫子的“智、信、仁、勇、嚴(yán)”為將五條，以及諸葛亮的“志、變、智、信、廉、性、勇”識(shí)人七途，對(duì)今人仍有啟迪作用。

24.權(quán)力，在政治學(xué)、社會(huì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、人類學(xué)、管理學(xué)等眾多社會(huì)科學(xué)學(xué)科中都是核心概念。有學(xué)者考證了英文“權(quán)力”的詞源，一是拉丁語potere，意指能夠；二是拉丁語autorias，意指意識(shí)和法令。由此衍生出權(quán)力所對(duì)應(yīng)的兩個(gè)英文詞：power（力量）和authority（權(quán)威）。