以下文章來(lái)源于組織學(xué)習(xí)力 ，作者張立志
如果華為只留下一項(xiàng)核心能力，一定是學(xué)習(xí)能力。 張立志老師專注幫企業(yè)打造組織學(xué)習(xí)力。
現(xiàn)在流行賦能業(yè)務(wù)的理念，但你需要知道在組織內(nèi)部，一切工作本就應(yīng)圍繞業(yè)務(wù)展開(kāi)。
企業(yè)是社會(huì)大系統(tǒng)中的一個(gè)單元，企業(yè)存在的唯一理由就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，是幫助社會(huì)解決某個(gè)問(wèn)題。
而業(yè)務(wù)模式就是這個(gè)創(chuàng)造價(jià)值系統(tǒng)的完整展現(xiàn)，是顯性化的運(yùn)行系統(tǒng)，我們說(shuō)任何一個(gè)組織都要理清其價(jià)值流，整個(gè)組織架構(gòu)和崗位都是圍繞著價(jià)值流展開(kāi)。
價(jià)值流的一端是客戶價(jià)值，而另一端是客戶價(jià)值的交付。中間拆解出的是這個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的各個(gè)環(huán)節(jié)。
經(jīng)典的制造型企業(yè)會(huì)包括研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、制造、銷售、物流、客服等價(jià)值環(huán)節(jié)，從價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)來(lái)看，這些環(huán)節(jié)缺一不可，這些都可以稱之為價(jià)值創(chuàng)造的顯性環(huán)節(jié)。在組織中，其他部門和崗位就需圍繞著這些環(huán)節(jié)提供價(jià)值。
因此，培訓(xùn)要賦能業(yè)務(wù)，就是要讓培訓(xùn)支持到這些環(huán)節(jié)，幫助這些環(huán)節(jié)解決問(wèn)題，提升團(tuán)隊(duì)能力，而如何才能更好地賦能業(yè)務(wù)？要求培訓(xùn)節(jié)奏要匹配業(yè)務(wù)節(jié)奏。
眼前常掛一張圖：構(gòu)建大視野
要懂業(yè)務(wù)，不是指自己擅長(zhǎng)業(yè)務(wù)，而是要懂業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的流程，在里面找到自己的位置。
培訓(xùn)要解決問(wèn)題，而什么是問(wèn)題？就是理想狀態(tài)（目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)）與現(xiàn)實(shí)狀態(tài)之間的差距。
而什么又決定了理想狀態(tài)的要求？遠(yuǎn)要看組織使命和愿景，與現(xiàn)狀之間的差距，被學(xué)習(xí)型組織的開(kāi)創(chuàng)者彼得?圣吉稱為創(chuàng)造性張力；近看是業(yè)績(jī)指標(biāo)要求與能力現(xiàn)狀之間的差距；中看，客戶需求（應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)）與現(xiàn)狀之間的差距。
因此，這張圖可以幫我們構(gòu)建起對(duì)于組織的大視野，但你要知道這張圖除了使命和愿景比較穩(wěn)定外，其他要素都時(shí)時(shí)在變化，所以匹配業(yè)務(wù)節(jié)奏就是及時(shí)了解業(yè)務(wù)動(dòng)向，研究他們的業(yè)務(wù)指標(biāo)，共同拆解業(yè)務(wù)指標(biāo)完成的路徑，找到能力短板。
腦中常記一串事：和業(yè)務(wù)共舞
企業(yè)每年的戰(zhàn)略規(guī)劃都會(huì)落到幾個(gè)必贏之戰(zhàn)上。這是組織內(nèi)每個(gè)人都應(yīng)該記住的一串事。
現(xiàn)在流行OKR管理模式，必贏之戰(zhàn)可以通過(guò)OKR的方式制定成公司每個(gè)部門要對(duì)齊的目標(biāo)，而業(yè)務(wù)部門的OKR又稱為培訓(xùn)管理者要去對(duì)齊的目標(biāo)。
這就是培訓(xùn)節(jié)奏匹配業(yè)務(wù)節(jié)奏。
如何將OKR拆解成培訓(xùn)需求呢？我們要圍繞著業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)，拆解團(tuán)隊(duì)在完成目標(biāo)的過(guò)程中有哪些能力短板，判斷哪些是培訓(xùn)可以支持的。
現(xiàn)在流行“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”，其實(shí)最好的訓(xùn)戰(zhàn)，就是用業(yè)績(jī)指標(biāo)作為PK指標(biāo)，分成戰(zhàn)隊(duì)，上課學(xué)方法只是第一步，基于“即學(xué)即用”法則，他們課后馬上就要投入到戰(zhàn)斗中，將所學(xué)應(yīng)用于實(shí)戰(zhàn)，而這時(shí)他們的指標(biāo)就會(huì)出現(xiàn)動(dòng)態(tài)變化，培訓(xùn)管理者要和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人聯(lián)動(dòng)。
及時(shí)跟進(jìn)各戰(zhàn)隊(duì)指標(biāo)變化，公布排名，及時(shí)復(fù)盤，將好的經(jīng)驗(yàn)傳播出去，固化下來(lái)；同時(shí)對(duì)落后戰(zhàn)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行針對(duì)性輔導(dǎo)。
這就是典型的培訓(xùn)節(jié)奏匹配業(yè)務(wù)節(jié)奏，將學(xué)習(xí)融入到業(yè)務(wù)發(fā)展中，而不是割裂開(kāi)來(lái)。
心中常念一群人：為未來(lái)育人
培訓(xùn)要找到企業(yè)的關(guān)鍵事和關(guān)鍵人。
關(guān)鍵人就是為實(shí)現(xiàn)組織未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為構(gòu)建組織的核心能力，為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足的發(fā)展，企業(yè)需要擁有的人才。
人才發(fā)展部門要研究組織戰(zhàn)略，要對(duì)齊組織目標(biāo)，要與中高管達(dá)成共識(shí)，識(shí)別出組織的關(guān)鍵人才，應(yīng)該提前一步去培養(yǎng)這些人才。
企業(yè)的發(fā)展是組織能力的外溢，在經(jīng)濟(jì)下行周期下，靠外部環(huán)境拉動(dòng)的發(fā)展已成為歷史，組織建設(shè)成為擺在高管面前的重要議題。
人才發(fā)展部門不僅要低頭拉車，更要抬頭看路，不能再將培訓(xùn)場(chǎng)次、培訓(xùn)人數(shù)、培訓(xùn)滿意度作為衡量自我工作的重要指標(biāo)。而是要評(píng)估自己培養(yǎng)人才的質(zhì)量，是否滿足了組織發(fā)展需要，甚至驅(qū)動(dòng)了企業(yè)發(fā)展。
因此，建議各企業(yè)都要成立育人工程，將關(guān)鍵人才培養(yǎng)作為公司必贏之戰(zhàn)之一，不是簡(jiǎn)單組織幾場(chǎng)培訓(xùn)，更要關(guān)注其在工作中的歷練和成長(zhǎng)，人才發(fā)展部門要持續(xù)跟進(jìn)、復(fù)盤、評(píng)估和優(yōu)化。
屁股決定腦袋，判斷一個(gè)培訓(xùn)管理者是否足夠支持業(yè)務(wù)的一個(gè)顯性指標(biāo)就是其有多少時(shí)間在業(yè)務(wù)部門，而不是待在自己的辦公位。
想想看，你是否熟知貴公司的一張圖、一串事、一群人？
如何才能讓培訓(xùn)節(jié)奏匹配業(yè)務(wù)節(jié)奏？
