以下文章來源于我們HR ，作者持鏡
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沿著單位績效管理歷史工作路徑和前輩的工作經(jīng)驗，經(jīng)歷了一年左右的績效管理工作，輔以一點專業(yè)知識的學習，我這個半路子也算是入了個門。在績效管理專業(yè)知識與理論模式的加持下，我似乎在制定績效管理目標和自我管理上有所改進，但是，卻又仿佛進入了一個技術性陷阱。于是我開始思考：如果我不是專職績效管理人員，只是一名普通的員工，那績效管理又到底與我有何關系呢？
績效到底是什么？
我試問自己，績效到底是什么？
我的回答是：最終的工作結果、工作的知識和能力、工作的態(tài)度等等......
我似乎很明白績效是什么，但回答卻是依靠一種感覺。
其實，績效可以是所有的因素，不同的因素會有不一樣的影響力，而我們在不同的情形中會自發(fā)地選擇特定的因素作為影響因子，并觀察它的變化所帶來的結果。
這不免讓我想起了物理學的控制變量法和經(jīng)濟學的企業(yè)生產(chǎn)函數(shù)，控制其他因素不變，關注某一個特定因素變化對績效產(chǎn)生的影響，從而使我們產(chǎn)生一種將該因素與結果直接聯(lián)系并等同于績效的感覺，從而使該因素演變?yōu)榭冃У拇~，就像勞動力、資本和技術成為產(chǎn)量的代名詞。再到具體的考核中，雖然我們無法窮盡影響績效的所有因素，但可以抓住主要因素，同時關注這些影響中較大的因素。
至此，我對績效的感覺開始具象化了，從工作環(huán)境的整體出發(fā)，沿著我開始工作到結束工作的路徑，能成為績效的因素可以被總結為五個部分：
一是我自身的因素，包括我擁有的工作技能及知識、工作時的態(tài)度等等；
二是工作本身，包括工作目標、計劃、資料準備、工作程序、規(guī)定、需求、結果、時限等等；
三是工作方法，包括工作工具、流程、協(xié)調(diào)、組織等等；
四是所處工作環(huán)境，包括條件、場地、信息獲取等等；
五是被管理機制，包括激勵、檢查、監(jiān)督、匯報等等。
為什么要進行績效管理？
“為了得到績效成績，按勞付酬，分配獎金，鞭策員工”，作為一個普通員工，在我眼里這就是績效考核理論上的意義所在。
不管是為了分錢，還是為了激勵員工，促進組織發(fā)展，績效管理始終面向的都是人和事，并通過人做成事。
一件事情被完成的最好的狀態(tài)必然是員工主動地、自發(fā)的想去把事做成。美國心理學家Douglas McGregor1957年在其所著《企業(yè)中人的方面》一書中提出X理論和Y理論，其中X理論預設員工具有消極的工作態(tài)度，需要通過要求和控制才能促使他們完成工作目標；Y理論預設員工具有積極的工作動力，享受工作帶來的樂趣，可以通過自我管理完成工作目標甚至挑戰(zhàn)更高的目標。
當員工處于一個接受指令，被監(jiān)督且由懲罰機制主導的管理制度下，自然會產(chǎn)生X的狀態(tài)并進行自我保護，逐漸形成被要求什么就只做什么，抱著做多了可能還會出錯，會受到懲罰的心態(tài)，有很強的防備意識，抵觸情緒。而在Y型狀態(tài)下，員工會自我管理，自我驅(qū)動，呈現(xiàn)出蓬勃向上、潛力無限的感覺。
試想一下，如果一個企業(yè)的員工都能激發(fā)出Y型狀態(tài)，那將是一種怎樣的企業(yè)氛圍，這對于企業(yè)目標達成一定會產(chǎn)生讓人意想不到的成果。所以，績效管理的最終目標應該是激發(fā)員工從X型變成Y型，實現(xiàn)員工自我管理，自我成長，企業(yè)無為而治。
目標管理
為幫助員工實現(xiàn)自我管理，在績效管理的過程中，員工需要承擔什么樣的責任？又需要做什么呢？
一方面，員工需要充分理解和掌握績效管理的底層邏輯，另一方面要提升支撐績效管理的素質(zhì)與能力。而這需要員工從開始制定績效目標的那一刻就主動參與。
一級一級定目標，只能說是指令目標下達，不能稱目標管理；目標管理是制定目標、過程管理、結果評估與反饋全過程的管理，對目標的實現(xiàn)過程進行管理，過程中激發(fā)工作者進行自我管理，并對結果進行考評。對于如何更好地制定目標和實現(xiàn)目標管理，有很多技術層面的理論方法可以借鑒使用。但對于員工來說，如何讓其從自己的工作內(nèi)容出發(fā)，了解自己的績效目標、認識目標需要達到的水平以及認可目標考核結果呢？
績效是如何產(chǎn)生的？——主要績效與基礎績效
不管是工作中還是生活中，我們會經(jīng)常聽到“要分清楚主次”，這句人盡皆知的話，直接了當?shù)仃U明了績效目標的底層邏輯。
其實，任何工作都可以分成兩個部分，一是顯性業(yè)績部分，也就是你通過努力加強這一部分工作內(nèi)容，更能夠讓大家感受到你工作能力出色；另一部分則是支持顯性業(yè)績產(chǎn)生的基礎部分，也稱為基礎績效，包括具體的基礎工作，工作環(huán)境，工作工具，工作技能和工作態(tài)度等等。
對于工作，我們可以有多項要求，但總會有一個主要要求，這個主要要求就是顯性業(yè)績，另外，工作總會有例外，需要隨時進行短板管理，接受臨時任務，三者合在一起，可以稱為主要績效。
在績效管理中，首先需要讓員工明白主要績效與基礎績效之間的邏輯關系。一是只有基礎績效好，主要績效做好的可能性才大。如果基礎績效做不好，主要績效做好只是偶然的，做不好是必然的；二是主要績效與基礎績效都會影響整體的工作績效。主要績效做好了，工作的整體績效就會好，但前提是基礎績效必須好。但基礎績效做好了，主要績效做不好，整體績效也會受影響。所以說，主要績效是實現(xiàn)整體績效的充分條件，而基礎績效是實現(xiàn)整體績效的必要條件。
打個比方，足球隊進行比賽中，經(jīng)過多次傳球，最后將球傳給了前鋒隊員，由前鋒隊員完成射門，球進了。在這個過程中，前鋒的球進了就是主要績效，而在射門之前隊員們的搶斷都是基礎績效。如果傳球、搶斷做得不好，球就無法傳給前鋒完成臨門一腳；如果傳球、搶斷做好了，前鋒有機會去射門，射進了，比分改變，整體績效就得到了提升。這就是主要績效與基礎績效之間的關系。
主要績效與基礎績效目標的管理
具體的目標管理中，需要將主要績效與基礎績效分割開，對他們分別采用不同的管理方法促進工作。
主要績效可以采用目標管理的方法，激勵員工做得更好。
基礎績效則不同，因為基礎績效包括所有支持產(chǎn)生主要績效的部分，范圍很廣，對每一個指標做出準確的測量刻度是不實際的，但是他對主要績效的支持作用肯定是一個加速度遞減的過程，在達到一定水平之后，其對主要績效的支持就有限了，所以，對其制定上下限是相對比較合理的，即基礎績效有一個基礎水平和一個出色水平，在基礎水平之下可能產(chǎn)生負向影響，需要懲罰，在出色水平之上是應該鼓勵的，但它不是主要績效的方向，在上下限以內(nèi)是應該達到的水平，不獎不懲，這個范圍內(nèi)，為促進基礎績效水平不斷提高，可以采取將其提升的一些具體管理措施。
這個模型的思想也被稱為主基二元法，不僅可以幫助員工清晰地意識到如何根據(jù)自己的工作內(nèi)容制定工作目標進行管理，也可以幫助員工理解和接受績效考核結果，進行自我管理。
績效明白
在績效管理這座城里，我經(jīng)歷了建立認知到打破認知到塑造認知的過程。
在感受到人力資源部幾乎承擔了全部的績效管理工作時，卻發(fā)現(xiàn)績效管理不應該是人力資源部的專職工作，而是一項需要全員參與的組織管理工作；在統(tǒng)計分析不同單位、不同員工的績效得分結果，正為自己的計算能力洋洋得意時，卻被告知績效不是打分的制度；在將績效考核結果反饋給薪酬條線應用于獎金分配與發(fā)放時，卻被指出績效管理不僅僅是為了分錢，而是要實現(xiàn)員工激勵，從而不斷提升公司和員工的績效和能力，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長；在我滿臉疑惑，看著不同的績效方案思考緣由，以為績效考核就是按照工作內(nèi)容與職責列舉條條框框時，卻發(fā)現(xiàn)有MBO（目標管理法）、BSC（平衡計分卡）、KPI（關鍵績效指標）、OKR（目標與關鍵成果）等考核方法；當我以為實施績效方案、統(tǒng)計考核得分、發(fā)布考核結果就完成了績效考核工作時，他們說績效考核是PDCA循環(huán)（Planning、Do、Cheek、Action）。
在PDCA循環(huán)過程中，績效管理既要面向過去、也要面向未來，既要面向結果，也要面向過程。面向過去、面向結果通過績效考核區(qū)分人的差異，面向未來、面向過程是借助績效管理提升人的水平，這個過程中所有參與的人，而不僅僅是決策者、管理者、專職績效管理人員，還有普通員工，都必須要做到績效明白，才能使績效管理有機會實現(xiàn)“隨風潛入夜，潤物細無聲”的最高境界。
作者簡介：
持鏡，北師大統(tǒng)計學碩士，半路殺出的人力資源從業(yè)者，主攻薪酬績效，現(xiàn)就職于某銀行人力資源部。
